V pořadu Audit na platformě FocusOn varuje auditor Irenej Poláček před dramatickým zpřísněním certifikace zdravotnických pomůcek. Proces může trvat až tři roky a výrobci, kteří si nechali přechod na novou regulace MDR na poslední chvíli, riskují ztrátu certifikátů v letech 2027-2028. Pořadem provází Pavol Plevják ze společnosti DQS.

Počet notifikovaných osob sice vzrostl z 10-15 na 40-50, ale kapacity stále nepostačují rostoucí poptávce. Nejkritičtější je nyní kvantifikace zdravotního benefitu – zatímco dříve stačily vágní formulace, dnes musí výrobci přesně dokázat, že jejich pomůcka pomůže s 90% pravděpodobností a jak dlouho efekt vydrží.

Výrobci zdravotnických pomůcek se často ptají, zda potřebují certifikaci podle ISO 13485, nebo jim postačí obecnější ISO 9001. Podle Poláčka záleží především na obchodních požadavcích zákazníků.

„Normy nejsou povinné, takže ti nikdo nemůže říct, že musíš mít to nebo ono. Ty musíš mít systém podle MDR, musíš mýt systém řízení kvality, ale je na tobě," vysvětluje auditor. „Stane se to pro ně povinností, jakmile to chce obchodní situace – legislativně to není u těchto standardů vyžadováno."

ISO 13485 přitom vychází z ISO 9001, přičemž přibližně 80 procent článků je totožných. Klíčový rozdíl spočívá v tom, že ISO 13485 je přizpůsobena specifickým potřebám výrobců zdravotnických pomůcek. „Jsou tam pasáže, které v ISO 9001 nejsou – například sterilizace, podmínky pro implantovatelné pomůcky.‘‘ Zároveň je standard přísnější v oblasti dokumentovaných informací, kdy je potřeba více věcí dokumentovat.

MDR certifikace: Povinnost s přísnou regulací

Zatímco ISO standardy zůstávají dobrovolné, regulace MDR (Medical Device Regulation) je pro výrobce na evropském trhu povinná. Tato legislativa platí již sedm let a představuje zásadní změnu oproti předchozí směrnici MDD z roku 1993.

Článek 10 MDR stanovuje obecné požadavky na legálního výrobce. „Legálním výrobcem je ten, kdo je na štítku pomůcky napsaný. Můžeš mít například klasicky covid testy a tam různé společnosti na krabičce, ale tam vzadu štítkuje výrobce Čína - to je legální výrobce, to je ten, kdo nese zodpovědnost," objasňuje Poláček.

Jeden z bodů článku 10 vyžaduje, aby výrobce měl systém řízení kvality. Zde se projevuje návaznost na ISO normy - pokud společnost splňuje body MDR, často tak de facto plní i požadavky ISO 13485. „Mnoho výrobců to bere tak, že ISO je zlatý standard a když to mám, tak se předpokládá, že již plním tyto body," uvádí expert.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak vypadá realita kvality manažerů, kteří podle auditora "jednoduše vyhoří" kvůli tlaku na certifikaci, a proč není toto oddělení dostatečně podporované ve firmách?
2. Proč má auditor "červené moře"?
3. Jak konkrétně funguje "zmrazení" certifikátů?
4. Jaký je rozdíl mezi "legálním výrobcem"?
5. Kolik času potřebují firmy na získání certifikací?

Oldřich Bruža z Úřadu vlády přiznává v pořadu Rušičky na platformě Focuson.cz nejistou budoucnost odboru strategické komunikace po volbách. Spolu s konzultantkou Barborou Petrovou připomíná, že systém nevymyslela Fialova vláda, ale podepsal ho už Andrej Babiš v roce 2021. Proč se z nutné obrany proti dezinformacím z východu stal politický boj?

Co si vlastně pod strategickou komunikací představit? Bruža to vysvětluje jednoduše: „Je to nějaký soulad slov a činů tak, aby občan měl sjednocené informace. A pokud možno přehledně a srozumitelně." Jde tedy o koordinovanou komunikaci státu směrem k vlastním občanům i k zahraničí. Petrová doplňuje, že strategická komunikace je „jakákoliv komunikace, která má nějakou strategii - máme něco změřeno, promyšleno, máme jasné cíle, které si průběžně měříme, evaluujeme, máme cílové skupiny, ke kterým mluvíme a které dobře známe."

Není to však pouze teoretická disciplína. V době, kdy se Česká republika potýká s kybernetickými útoky, dezinformačními kampaněmi a hybridními hrozbami z východu, získává strategická komunikace zcela praktický rozměr. „Strategická komunikace je hodně o bezpečnosti. Vidíme to, co tady jde z východu - je to obrovská výzva pro naši společnost," říká Bruža s odkazem na současnou bezpečnostní situaci.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast.

Co se dozvíte z celého rozhovoru:

1. Jak funguje konkrétní koordinace s NATO - Jaké dokumenty Severoatlantické aliance používá strategická komunikace a jak se implementují do české praxe?
2. Detaily o sociálních sítích odboru - Jaká data má odbor o svých kriticích a jak vypadají konkrétní útoky na jejich práci?
3. Slovní přešlapy a autentické momenty - Jak hosté reagují na nepříjemné otázky a jaké jsou jejich spontánní reakce na kritiku?
4. Konkrétní příklady dezinformačních kampaní - Jaké specifické případy šíření dezinformací řeší a jak na ně reagují?
5. Osobní vztahy mezi aktéry - Jaký je skutečný vztah mezi Bružou a Foltýnem a jak ovlivňuje fungování celého systému?

Jan Martiník, známý jako John Liquid, patří k nejrespektovanějším mixologům a barmanům v České republice. V pořadu Guilty Pleasure na platformě FocusOn s moderátorem Denisem Turečkem odhaluje zákulisí světa prémiových alkoholických nápojů, vzpomíná na setkání s katarskými princi a vysvětluje, proč každý host je pro něj VIP - bez ohledu na to, kolik má peněz.

John Liquid: Od luxusního barového cateringu k vlastním doutníkům

„John Liquid je luxusní barový catering, vlastní doutníková značka," představuje se Martiník svou značku. Vlastní doutníky se chystají na trh už letos: „Budou to Churchilly z dominikánského tabáku, připravené pro párování jak s alkoholem, tak i s nealkoholem."

Proč se rozhodl pro dominikánský tabák místo prestižnějších kubánských doutníků? „Nechci, je to zbytečně drahé a poměr cena-výkon podle mě není natolik dobrý. Paradoxně v Dominikánské republice se dělají doutníky z kubánského tabáku. Jediné, co Kuba nesmí udělat, je prodat krycí list kubánský, všechno ostatní se může přeprodávat do dalších zemí."

Kubánské poznatky z firemní akce pro Moët Hennessy

Martiníkova expertíza v párování alkoholu s doutníky se zrodila během firemní akce na Kubě pro Moët Hennessy: „Nejlepší degustace doutníků, kterou jsem zažil, začínala koktejlem, který byl sladkokýselý, protože první část doutníku je pikantní, ostrá a ne úplně líbivá pro každého. Pokračovala kávou, čokoládou a kubánským rumem a končila jenom čistým rumem."

Tato zkušenost ho naučila, že k doutníku nepatří jen alkohol: „Nejradši páruji doutníky s jídlem. Každá část doutníku chutná jinak, a proto každou část páruji úplně s něčím jiným."

Degustace jako psychologická hra

Martiník má velmi specifický přístup k degustacím: „Všichni odchází s tím, že myslí na Mickey Mouse, protože jsem zažil školení, kde bylo 600 lidí a bylo ukázáno, jak rychle se dá ovlivnit mozek. Když řeknu, že ve vodě je sůl, tak mozek bude tak dlouho fungovat, dokud tam najde sůl."

Proto se vyhýbá klasickým degustačně frázím: „Když někdo říká 'cítíte v tom babiččin hruškový koláč?' Hele, moje babička dělá koláč jinak než vaše, takže jak má chutnat babiččin hruškový koláč? V tomhle úplně nejsem fanda."

Moderátor Denis Tureček k tomu dodává: „To máme stejné s degustacemi, že když se bavíme, co tam máte cítit - babiččin koláč, problém je, že mně tak chutná babiččin koláč."

Každý host je VIP, ale ne každý si to zaslouží

Martiník má jasnou filozofii obsluhy: „Dneska pro mě jsou všichni VIP, takže to je úplně jednoduché. Všichni jsou na stejné úrovni, protože začínáme na stejné startovní čáře."

Během své kariéry se setkal s různými typy klientů: „Obsluhoval jsem perskou princeznu, katarského prince, kde ti lidé nechtěli být viděni a byli schovaní skoro za svými bodyguardy. Měli jsme katarského prince, který měl s sebou asi 12 bodyguardů."

Zajímavý byl způsob obsluhy: „Když se mu to nedalo na pokoj, tak to šlo nejdřív do pokoje vedle, kde oni to museli rozebrat a pak se to mohlo odnést k němu."

Rozdíl mezi těmi, kdo peníze mají a kdo k nim přišli

„Poznáš rozdíl mezi lidmi, kteří přišli k penězům a kteří je prostě mají," komentuje Tureček Martiníkovy zkušenosti.

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Psychologie degustací - Lidský mozek lze snadno ovlivnit sugestivními popisy chutí, proto se vyhýbá frázím typu "babiččin koláč".
2. VIP filozofie - Všichni hosté jsou pro něj na stejné startovní čáře, bez ohledu na majetek či postavení.
3. Cena vs. kvalita - Nejdražší alkohol nemusí být nejlepší pro každého, často je to jen o brandingu a investičních aspektech.
4. Kubánské vs. dominikánské doutníky - Dominikánské doutníky z kubánského tabáku nabízejí lepší poměr cena-výkon než čistě kubánské.
5. Respekt k tradici vs. přání hostů - I když nesouhlasí s míšením prémiových alkoholů, respektuje volbu platícího hosta.

Martin Plachý z Gimmedata v pořadu Krotitel ředitelů odhalil alarmující pravdu: každý podnikatel si myslí, že když má dobré tržby a rozumně postavenou ekonomiku, nemůže se mu nic stát. Pak ale zjistí, že v červnu nemá peníze na výplaty a stojí před krizovou situací. Proč většina českých podnikatelů selhává při základech řízení a jak to změnit? Moderuje Jiří Jemelka z JPF Czech.

Podle Plachého stojí každé podnikání na třech základních pilířích - tržbách, ekonomice a financích. Největší problém českých firem vidí v podcenění finanční stránky byznysu.

Podnikatelé často věří, že dobré tržby a solidní ekonomika jsou zárukou úspěchu. Realita je však jiná - mohou si řídit firmu roky, aniž by pochopili finanční toky, a pak je zastihne krize úplně nečekaně.

Problém podle experta není jen doménou začínajících podnikatelů. V malých a středních firmách je finanční gramotnost často ovlivněna pouze zkušenostmi majitele. Chybí systematické uvědomění si toho, na čem byznys skutečně stojí a co je potřeba pravidelně hlídat a kontrolovat.

Rozdíl mezi ziskem a penězi

Klíčové je podle Plachého pochopit rozdíl mezi účetním ziskem a skutečným cash flow. Mnoho podnikatelů totiž nechápe, proč při vysokém zisku nemají peníze na účtě.

Plachý vysvětluje problém na konkrétním příkladu: "Zvednete obrat o 10 milionů, ale musíte si uvědomit, že zisk z těchto peněz bude třeba jen 2 miliony. Zároveň však musíte navýšit zásoby o 1,5 milionu a o 2 miliony se vám zvednou pohledávky. Dostáváte se tak do situace, kdy máte z navýšeného obratu sice 2 miliony zisku, ale finančně vás to stojí 3,5 až 4 miliony."

Spousta podnikatelů podle něj nedokáže pochopit, proč při 15 milionech zisku nemají na konci roku peníze na účtě.

Alarmující statistiky: 95% firem bez finančního plánu

Na přímou otázku o rozšíření problému Plachý odpovídá bez obalu: více než 80% firem nesestavuje byznys plán. Reálný finanční plán postavený na byznys plánu nedělá dokonce 90, možná 95% malých a středních firem.

Tato alarmující čísla potvrzují i zkušenosti moderátora Jiřího Jemelky z JPF Czech, který se specializuje na poradenství pro malé a střední firmy.

Důsledky absence plánování

Absence finančního plánování má podle Plachého fatální důsledky. Firmy se často dostávají do situací, kdy si neporadí samy. Problém zhoršuje i obtížná dostupnost financování pro malé a střední firmy.

Bankovní sektor sice o tuto oblast má zájem, ale kvůli vysokému riziku je velmi limitovaná dostupnost financí v tomto sektoru.

Řešení Plachý vidí v systematickém přístupu: začít poctivě pracovat na byznys plánu, promítnout ho do finančního plánu a vědět dopředu, jak situaci ufinancovat, kdy budou peníze k dispozici a kdy ne. Vše se dá spočítat.

Kvalita dat: Základ úspěšného řízení

Plachý zdůrazňuje základní princip moderního managementu: když chcete cokoliv řídit a někam směřovat, musíte to měřit. Potřebujete vědět, že hlavní kritéria, která jste si vytyčili, nějakým způsobem naplňujete.

Problém však vidí v kvalitě a dostupnosti dat. Pokud informaci dostanete jednou za rok a ještě pět měsíců po skončení účetního období, je k ničemu.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte:

Alarmující statistiky finančního plánování - 95% malých a středních firem nedělá reálný finanční plán, což vede k situacím, kdy "v červnu nemají peníze na výplaty"

Rozdíl mezi ziskem a cash flow - mnoho podnikatelů nechápe, proč při 15 milionech zisku nemají peníze na účtu, problém je v pohledávkách a zásobách

Kvalita dat jako základ řízení - bez měsíčních dat o firmě je řízení pouze intuitivní, což v dnešní době nestačí

České specifikum: strach ze sdílení informací - na rozdíl od jiných zemí jsou čeští podnikatelé extrémně opatrní se sdílením firemních dat i vlastním zaměstnancům

Evidence-based management - úspěšné řízení vyžaduje kvalitní data, pravidelné sledování klíčových ukazatelů a odvahu přiznat si vlastní limity

Český pracovní trh prochází dramatickými změnami. Zatímco se pyšníme jednou z nejnižších nezaměstnaností na světě, skrývá se za tím paradox - firmy přehlížejí obrovský potenciál svých vlastních zaměstnanců. Tomáš Ervín Dombrovský, analytik pracovního trhu společnosti Alma Career, v rozhovoru pro pořad Big Deal na platformě FocusOn odhaluje, proč je český trh práce "zabetonovaný" a jak se připravit na budoucnost.

„Posledních skoro šest let procházíme obrovskými změnami," začíná Dombrovský výčet výzev. „Začalo to pandemií, lockdowny, různými šoky v ekonomice. Zaměstnavatelé se museli vypořádat se změnami ve světové logistice, subdodávkách, a kvůli válce na Ukrajině se nám změny kumulovaly, včetně cenového a inflačního šoku."

Technologické změny jdou ruku v ruce s ekonomickými turbulencemi: „Docela se nám proměňují nároky na to, jaké pozice firmy potřebují obsazovat a jaké kandidáty s určitou kvalifikací pro ně mají dostupné. Rozevírají se nůžky a nepotkává se nám poptávka s nabídkou."

Paradox českého trhu: výborné výsledky, ale nízké mzdy

Přes všechny problémy má Česká republika výbornou startovní pozici: „Máme jednu z nejvyšších zaměstnaností v Evropě, velmi nízkou nezaměstnanost - dlouhodobě patříme k zemím s nejnižší nezaměstnaností na světě."

Cena za úspěch je však vysoká: „Je to vykoupeno relativně nízkou mzdovou hladinou. Poslední roky jsme měli extrémně sníženou spotřebu domácností bezprecedentně. Ekonomika zaškobrtla kvůli propadu reálných příjmů a vysoké inflaci, protože růst mezd nedržel krok."

Dombrovský popisuje dlouhodobý problém české ekonomiky: „Dlouhodobě jsme na nízkou cenu práce sázeli - pořád jsme se spoléhali na to, že jsme zejména levní. Ale konkurenceschopnost už není tažena jen tím, že jste nejlevnější, ale že máte vyšší přidanou hodnotu díky kvalifikovaným zaměstnancům."

Zabetonovaný trh: Češi se bojí měnit práci

Největším problémem českého pracovního trhu je podle Dombrovského jeho nepružnost: „Na rozdíl od severských nebo západních ekonomik je Česká republika extrémně nepružná. Patříme mezi země s úplně nejnižší mírou fluktuace a schopností lidí přecházet z oboru do oboru nebo z firmy do firmy."

Proč jsou lidé tak statičtí? „Trh je zabetonovaný primárně proto, že se lidé neodvažují procházet dobrovolnými změnami práce. Neodhodlají se odejít ve chvíli, kdy si ještě můžou vybírat. A ve chvíli, kdy na ně dopadne vynucená změna, zjišťují, že už jim ujel vlak."

„Až 70 % zaměstnanců v České republice si nemůže dovolit výpadek příjmů delší než tři měsíce," odhaluje Dombrovský zásadní problém. „Nějaká dobrovolná změna práce s rizikem, že by to neklaplo, je pro ně těžko představitelná."

Hledání při práci má svá úskalí: „Lidé častěji mění práci při práci, ale intenzita hledání je poměrně nízká a musejí mít velikou jistotu nástupu jinde, aby se vůbec odhodlali vyjednávat se současným zaměstnavatelem o tom, že jim podmínky nevyhovují."

Skupina 55+: Přehlížený potenciál s desetiletou výdrží

Nejvíce zanedbávanou skupinou jsou podle Dombrovského lidé nad 55 let: „Velmi často jsou loajální, nepouštějí se do změn tak často, protože zkušenost jejich kolegů je 'nikoho moc nechce.' Jsou v rámci náboru dost přehlížení."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Zabetonovaný trh - Česká republika má nejnižší fluktuaci v Evropě, lidé se bojí dobrovolných změn a ztrácejí konkurenceschopnost.
2. Demografická bomba - Do důchodu odchází ročně 120 000 lidí, přichází jen 100 000 absolventů. Nemůžeme si dovolit ztrácet padesátníky.
3. Předsudky vs. realita - Padesátník vydrží v práci 10 let, absolvent rok a půl. Učenlivost se věkem neztrácí, jen se nevyužívá.
4. Polovina je přehlížená - Firmy nevyužívají potenciál minimálně 50 % zaměstnanců kvůli věku, pohlaví nebo životní situaci.
5. Mzdový paradox - Jsme výkonní jako Španělé, ale bereme o třetinu méně. Dlouhodobě to poškozuje celou ekonomiku.

Radovan Vávra patří mezi průkopníky elektromobility v České republice. Jako jeden z prvních si pořídil Teslu – a také jako jeden z prvních ji prodal. V rozhovoru pro pořad Elektrodrive na FocusOn.cz vysvětluje, proč se rozhodl pro přechod na elektromobily, jak vypadá budoucnost automobilového průmyslu a proč čínské značky porazí nejen Teslu, ale i tradiční evropské automobilky.

Od Mercedesu k Tesle kvůli změně podnikání 

Důvod, proč Vávra postupně přešel na elektromobily, nebyl ekologický nebo technologický. „Stáli jsme před obnovou dvou klíčových vozů ve firemním parku. Přecházeli jsme z Mercedesu třídy S a velkého Mercedesu GL," vysvětluje počátky své elektromobilní cesty.

Klíčová byla změna způsobu podnikání: „Změnil se nám styl podnikání – z dlouhých jízd po Evropě jsme přešli na krátké přesuny po Praze. A pokud se někdo v autech vyzná, ví, že tohle je pro diesel úplně nejhorší režim."

V letech 2017–2018 byla podle Vávry volba jasná: „Jediná vozidla, která jste tehdy mohl používat na kratší vzdálenosti, byly Tesly. Takže jsme koupili jednu Teslu Model S místo S-klasy a jednu Teslu Model X místo GL. A od té doby na elektromobilitu nedáme dopustit."

Fenomenálně nízké provozní náklady 

Největším překvapením pro Vávru byly provozní náklady Tesly. „Každé auto mělo něco přes 100 000 km. A když jsem si dělal statistiky, kolik nás auta skutečně stála, nikdy předtím – a už nikdy potom – jsme se nedostali na tak extrémně nízké celkové náklady na kilometr."

Konkrétní zkušenost ze servisu ho překvapila: „Snažili jsme se auta servisovat – byli jsme zvyklí na standardy z Mercedesu, kde si firmy na servisních službách zakládají. Ale v servisu nás spíš vyprovázeli. Řekli něco jako: ‚Co tady chcete?‘ Tak jsme jen vyměnili pylový filtr za tři tisíce a šli jsme dál."

Srovnání s dieselovým vozem bylo podle něj výrazné: „Za pět let na Teslách byly náklady v servisu minimální – podle mě jsme nedosáhli ani padesáti tisíc korun na jedno auto. Obě třítunová, sedmisetkoňová auta měla původní brzdové destičky i kotouče, když jsme je prodávali. Naproti tomu jsme měli i osmiválcový diesel, který měl najeto 29 000 kilometrů a už potřeboval nové kotouče."

Proč Teslu nakonec prodal 

Navzdory pozitivním zkušenostem Tesly po covidu prodal. Důvodem bylo rozhodnutí Evropské unie: „Evropská unie přiměla Teslu vypnout jejich samořídící systém. A jednu z hlavních výhod vozu tak administrativně zrušili. Obě Tesly jsme proto prodali a vrátili jsme se k elektrickému Mercedesu."

Čínská dominance jako nevyhnutelnost 

Podle Vávry Čína dnes poráží nejen Teslu, ale celý západní automobilový průmysl. „To, že Čína poráží Teslu, je věta, kterou bych dříve nepovažoval za možnou."

Důvodů je podle něj víc: „Tesla je jediná firma, jejíž CEO je navíc rozptýlený mezi několika projekty. Čínských automobilek je sto padesát. Takže čistě kvantitativně jde o zásadní konkurenci."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Provozní náklady jako rozhodující faktor - Tesla měla dramaticky nižší celkové náklady na kilometr než jakékoli jiné auto, které Vávra vlastnil, především díky minimálním servisním nákladům.
2. Čínská dominance je nevyhnutelná - 150 čínských automobilek proti jedné Tesle, technologičtí giganti jako Xiaomi a Huawei vstupují do automobilového průmyslu, CATL dodává kompletní platformy.
3. Evropské automobilky před kolapsem - Ztráta čínského trhu, kde realizovaly 40-50% zisků, znamená postupný úpadek podobný textilnímu průmyslu před 25 lety.
4. Ojeté elektromobily jako příležitost - Degradace baterek nesouvisí s nájezdem, ale s časem, což otevírá možnosti pro východoevropské kupce s vysokými nájezdy.
5. Tři clustery automobilové budoucnosti - Čína s městskou mobilitou, Amerika s izolovaným trhem velkých vozidel, Evropa se specializací na luxusní segment.

V pořadu Městověda bývalého primátora Tomáše Hudečka odhalil ředitel Sekce rozvoje města IPR Praha Jaromír Hainc bolestivou pravdu o českém stavebnictví: "V Praze jsme na stavební povolení pro bytový dům bez nutnosti změny územního plánu čekali 13 let. Zatímco ve Varšavě to bylo u obdobně velkého domu šest týdnů." Proč je česká legislativa tak složitá a co brání rychlé výstavbě?

Dva světy stavebnictví: Praha vs. Varšava

Tomáš Hudeček jako bývalý primátor a současný zakladatel startupu Fair City přišel s konkrétními čísly. "Ve Varšavě se objevují zprávy každý týden, kolik se za loňský rok nebo za uplynulý měsíc postavilo nebo povolilo bytů v celém Polsku - je to výstavba asi 300 tisíc bytů. U nás je to nějakých 35 tisíc."

Hainc vidí hlavní rozdíl v systémovém nastavení. "Hlavní rozdíl je v nastavení prostředí, ve kterém se staví - jak legislativně-správního, tak společenského."

Historie jako brzda i výhoda

Paradoxně jeden z důvodů pomalé výstavby vidí Hainc v tom, co považujeme za výhodu. "Praha zůstala zachována po druhé světové válce. Varšava byla hodně zničená. V každé části Varšavy jsou volná místa. Struktura je rozdrobená, zatímco my máme velmi kompaktní strukturu, vnitřní město je relativně velké a chráněné."

Dalším faktorem je postoj k rozvoji. "Varšava si uvědomila, že musí bojovat o svoji pozici v evropském, respektive středoevropském prostoru. My jsme hodně spoléhali na věci z minulosti a pořád z devadesátých let, kdy Praha byla krásná a známá."

Absurdní čekání: 13 let vs. 6 týdnů

Hudeček citoval příklad z praxe: "Jedna developerská skupina nedávno měla rozhovor v prestižním deníku a říká, že v Praze jsme na stavební povolení pro bytový dům bez nutnosti změny územního plánu čekali 13 let. Zatímco ve Varšavě to bylo u obdobně velkého domu šest týdnů."

Hainc vysvětluje systémový problém: "V Praze potřebujeme získat třeba 60 souhlasů od dotčených orgánů a investorů dohromady."

Labyrint byrokratických souhlasů

"Architekt připraví jednu verzi dokumentace, zjistí, že něco není v pořádku, připraví druhou, ale zase musí obejít další. A seznámit se s tou změnou? Oni s tím musí souhlasit a takhle to je k tíži toho investora."

Problém je podle Haince také v tom, že "mnoho věcí je i v povolovací fázi pořád k tíži investora a stát v podstatě jenom kontroluje, jestli jsou všechny papíry doložené."

Stavební normy z minulého století

Jedna z překážek rychlé výstavby se skrývá ve stavebních normách, které jsou mnohdy zastaralé. Hainc to ilustruje na konkrétních příkladech: "Jedna norma byla aktualizovaná v roce 2004, druhá ještě koncem osmdesátých let."

Absurdní předpisy

"Jsou tam věci, které architekti dlouhodobě kritizují - norma předepisuje stání kuchyň z bytu, kterou ani mnoho projektantů nezná. Jsou tam stanoveny kategorie bytů."

Ještě absurdnější jsou detailní předpisy: "V normě na obytné budovy je skutečně předepsáno, že musím mít pračku v koupelně. Nebo potřebuji mít mezi záchodem a další obytnou místností dveře."

Hainc to komentuje: "Předpis je z druhé poloviny dvacátého století a představuje paternalistickou roli státu, která zasahuje do individuálního rozhodování investorů a stavebníků."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte: 

1. Dramatický rozdíl v rychlosti povolování - Praha 13 let vs. Varšava 6 týdnů pro podobný projekt, příčinou je systémové nastavení a 60 potřebných souhlasů
2. Zastaralé stavební normy brzdí výstavbu - předpisy z 80. let předepisují umístění pračky v koupelně a kategorie bytů, IPR Praha iniciuje jejich změnu
3. Metropolitní plán jako 13letá odysea - 18 tisíc připomínek v každém kole projednávání, nutnost soudoproofního vypořádání každé připomínky
4. Český systém je unikátní - západní země takové plány nedělají, místo toho řeší konkrétní území rychle a flexibilně
5. Chybí ekonomické nástroje a pravomoci - města nemají motivaci ani prostředky k rozvoju, příklad Osla ukazuje cestu přes místní poplatky mimo státní rozpočet

Ceny nemovitostí v Česku rostou bez ohledu na covidovou pandemii či válku na Ukrajině. Podle Pavlíny Prokešové, majitelky realitní kanceláře Reallocate, která mnoho let strávila vNew Yorku, je to nevyhnutelný trend. V rozhovoru pro pořad On the Ground na platformě FocusOn vysvětluje, proč mladá generace už nebude dědit byty po babičkách, jak se Praha přibližuje západnímu modelu bydlení a proč 40 % výdělku za bydlení je normální hranice.

Ceny porostou dál, poptávka je stále vyšší než nabídka

Na otázku, zda ceny nemovitostí budou růst i nadále, Prokešová odpovídá jasně: „Bohužel ceny nemovitostí stále rostou a myslím si, že budou i v budoucnu, jelikož poptávka je stále vyšší než nabídka a lidé tomu rozumí, a proto ta poptávka je, jaká je."

Růst se pohybuje v průměru kolem 10 %, přičemž malometrážní byty rostou nejvíce. „Malometrážní jednotky jsou stále velmi populární ze dvou důvodů - pro investora je to jednoduchý produkt, který funguje v rámci nájemního bydlení. Pronajmou se rychle s nejvyšším výnosem. A další aspekt je, že spousta lidí vzhledem k cenám bytů na více než malometrážní jednotku nedosáhne, ať už s financováním, nebo z úspor."

Kdo skutečně nakupuje nemovitosti

Střední třída má podle Prokešové stále větší problémy s dostupností bydlení. „Od doby, co úrokové sazby trochu klesly, tak se situace lepší, ale v rámci bonity, na kterou se banka dívá, tak spousta lidí na hypotéku nedosáhne a stává se mi často, že lidé, co byty kupují, tak ve větším případě jsou to lidé, kteří mají prostředky v hotovosti."

Kupující jsou podle ní různorodí: „Od institucionálních investorů, kteří nakupují celé bloky, přes individuální investory, ať Češi, Slováci nebo mezinárodní investoři, až po lidi, co si v rámci cen nájemního bydlení udělají výpočet a zjistí, že se možná vyplatí stále koupit si byt pro rodinu."

Investice do nemovitostí se stále vyplatí

I přes vysoké ceny Prokešová doporučuje investice do nemovitostí: „Když investujete do nemovitostí, tak to není jen o tom ušetřit na nájmu. Když máte nájemní bydlení u investičního bytu, tak yield je kolem 4 %, v určitých případech i vyšší, ale jde hlavně o nárůst hodnoty nemovitosti do budoucna."

Nesouhlasí s označením „spekulanti" pro investory: „Úplně nemám ráda slovo spekulanti, ti spíš kupují třeba činžovní domy na spekulaci, u jednotek se to ne úplně vyplatí, a i vzhledem k tomu, že se změnil daňový zákon, kdy na zisku musíte platit daň, která dřív byla pět let, teď je to 10."

Konec éry dědění bytů po babičkách

Významnou změnu vidí Prokešová v oblasti dědictví: „Spíše se potkávám s rodiči, kteří kupují byty pro své děti. Myslím si, že generace, která byla zvyklá, že dostane byt po mamince nebo po babičce, tak tento trend z osmdesátek, sedmdesátek  bude ubývat."

Tento fenomén povede podle ní k zásadní změně českého modelu bydlení: „Lidé byt po někom nebudou mít po kom zdědit."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, dozvíte se: 

1. Konec dědictví bytů - Mladá generace už nebude automaticky dědit nemovitosti po prarodičích, což změní celý český model bydlení.
2. Amerikanizace bydlení - Česko se přibližuje americkému modelu, kde 40 % lidí žije v nájemním bydlení.
3. 40 % jako hranice - Čtyřicet procent výdělku na bydlení se stává běžnou hranicí i v českých podmínkách.
4. Centrum jen pro bohaté - Centrum Prahy se stává dostupným pouze pro expatřy, Airbnb a nejbohatší vrstvu.
5. Regiony jako investiční příležitost - Města s vysokými školami mimo Prahu nabízejí zajímavé investiční možnosti s vyšším yieldem.

České franšízové impérium Twistcafe Group mění strategii. Místo agresivní expanze do USA, Brazílie či Mexika se zakladatel Radek Klein soustředí na střední Evropu. V rozhovoru pro pořad Big Deal na platformě FocusOn vysvětluje, proč je lepší „nejdřív saturovat Německo než otvírat 100 zemí naráz" a jak funguje jeho unikátní garance profitability pro franšízanty.

Před rokem Klein mluvil o expanzivních plánech do celého světa. Dnes přiznává změnu kurzu: „Já bych neřekl, že plány brzdíme, my je líp cílíme. Zjistili jsme během roku, že nám nejlíp fungují prodejny tady ve střední Evropě a že je tady spousta skvělých míst, která můžeme dělat a jsou pro nás daleko snazší, než když naši manažeři lítají přes Atlantik."

Klíčové zjištění se týkalo fungování jejich vlajkové značky Trdlocafe: „Zjistili jsme, že Trdlocafe nejlíp funguje na turistických místech, v centrech turistických měst. A takových míst je tady spousta. Funguje to mnohem líp na těchto místech, než jsme vůbec očekávali."

Unikátní garance profitability

Klein vysvětluje, co stálo za změnou strategie - jejich neobvyklá garance vůči franšízantům: „Ta naše služba je velmi unikátní, my franšízantům slibujeme a garantujeme jim smluvně, že prodejna musí být profitabilní. A když není, tak ji musíme na naše náklady přesunout do jiného projektu nebo na jiné místo."

Tato garance podle něj vyžaduje pečlivý výběr lokalit: „Tím pádem je velmi důležité, abychom místa vybírali pečlivě a soustředíme se primárně na lokality, kde je to pro nás nejefektivnější a nejjednodušší. A to je teď střední Evropa."

Čísla a realita podnikání

Klein přiznává, že některá zahraniční místa nebyla tak úspěšná: „Pobočka v Los Angeles byla míň profitabilní než srovnatelná pobočka tady v Čechách nebo v Krakově, Budapešti či Vídni."

Přesto zdůrazňuje, že globální ambice nekončí: „Pořád platí, že chceme být globálním hráčem, že chceme a máme potenciál být českým McDonaldem a českým Starbucksem. Jen ta strategie nemůže být, že budeme teď otvírat 100 zemí naráz, ale nejdřív saturujeme Německo, pak to uděláme ve Francii, Británii a takhle budeme postupně pokračovat dál."

Explozivní růst franšíz

Čísla růstu jsou podle Kleina impozantní: „Loni jsme podepsali 480 nových franšíz, rok předtím to bylo 70, takže ten nárůst byl extrémní. Letos to dokonce vypadalo první tři měsíce, že jich bude ještě víc než 480, ale to bychom nezvládli, takže jsme začali tahat za brzdu a cílíme na stejný počet jako loni."

Aktuálně má skupina 322 otevřených prodejen a dalších 200 podepsaných s franšízanty, pro které v současnosti staví. „Teď bychom chtěli růst zhruba o 400-500 poboček ročně," plánuje Klein na příští období.

Redukce obchodního týmu z praktických důvodů

Na otázku ohledně propouštění poloviny obchodníků Klein vysvětluje strategickou změnu: „Dřív k nám přicházela spousta nových klientů, dneska je to tak, že právě proto, že ty prodejny fungují hezky, tak my většinu nových franšíz nabízíme a prodáváme těm existujícím klientům, které máme. Takže těch obchodníků přirozeně potřebujeme míň."

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast, kde se dozvíte: 

1. Změna globální strategie na regionální - Místo expanze do desítek zemí naráz se skupina soustředí na postupnou saturaci jednotlivých trhů, začínající střední Evropou a Německem.
2. Unikátní garance profitability - Twist Café Group jako jediná franšízová síť garantuje franšízantům ziskovost, jinak jim nabídne alternativní lokaci nebo koncept ze svých 12 značek.
3. Explozivní růst bez externího financování - Z 70 franšíz před dvěma lety na 480 loni, s cílem 400-500 ročně, financováno pouze z reinvestovaných zisků.
4. Redukce obchodního týmu kvůli změně modelu - Polovina obchodníků byla propuštěna, protože skupina nyní prodává především stávajícím spokojeným klientům místo hledání nových.
5. Experimentování s novými koncepty - Ne všechny značky jsou úspěšné (Rio açaí), ale díky portfoliu 12 značek dokáže skupina klienty přesunout do fungujících projektů.

Česká ekonomika je silně závislá na průmyslu, který tvoří 33 % HDP. Původně levná pracovní síla se však stává nedostupnou, což nutí firmy k automatizaci. „ Průmysl 4.0 už není jen koncept, ale realita. Dnes moderní výroba obsahuje automatizační řízení a robotiku,“ říká Magda Blouin, obchodní ředitelka divize Industry ze společnosti Schneider Electric pro pořad Industry in Motion na platformě FocusOn. 

Průmysl v České republice prochází zásadní transformací. Od konceptu Průmyslu 4.0 se postupně přesouvá k Průmyslu 5.0, který klade důraz na spolupráci člověka a stroje. 

Zatímco Průmysl 4.0 byl zaměřen na automatizaci a digitalizaci výrobních procesů, Průmysl 5.0 přináší do popředí lidský element. „Průmysl 5.0 navazuje na Průmysl 4.0 tím hezkým lidským prvkem, kdy se do procesu vrací člověk. V centru pozornosti stojí člověk a stroj, jejich komunikace a spolupráce. Promítá se tam lidská kreativita a rozhodování spolu s chytrými technologiemi,“ vysvětluje Magda Blouin.

Podle ní se český průmysl nachází na křižovatce. Historicky byla česká ekonomika postavena na levné pracovní síle, což už dnes neplatí. „Průmysl tvoří 33 % našeho HDP, nemáme nerostné suroviny ani levné energie, takže musíme spoléhat na to, že průmysl potáhne růst HDP. Je potřeba průmysl modernizovat, protože pokud neprojdeme procesem automatizace, ujede nám vlak,“ upozorňuje Blouin.

Udržitelnost jako srdce firemní kultury

Významným aspektem moderní průmyslové výroby je udržitelnost. Schneider Electric se podle Blouin snaží implementovat cirkulární ekonomiku do svých řešení. „Dříve se na výrobu pohlíželo lineárně – surovina, výroba, produkt, odpad. Dnes se na odpad díváme jako na nový začátek. Materiály se vracejí zpět do výroby, prodlužuje se doba životnosti produktů,“ popisuje Blouin.

Konkrétním příkladem je spolupráce se společností Lisa Tech, která vyvinula linku na zpracování odpadu. „Společnost Lisa Tech přišla s linkou, která má mechanické řešení pro zpracování plastů, dřeva a papíru. Z materiálu, který by skončil na skládce, vyrábí odolné a znovu použitelné desky pro stavebnictví. Náš systém řídí celý tento proces, čímž zvyšuje efektivitu výroby a snižuje množství odpadu,“ vysvětluje Blouin.

Schneider Electric klade velký důraz na udržitelnost ve svém podnikání. „Dnes se o udržitelnosti mluví všude, firmy si to zapisují na své stránky, je to trendy téma. Pro Schneider Electric je to však hlavní téma již mnoho let. Letos jsme podruhé v historii získali ocenění jako nejudržitelnější společnost světa, a to díky velkým investicím do vývoje v oblasti udržitelnosti,“ dodává Blouin.

Automatizace v netradičních odvětvích

Schneider Electric se neomezuje pouze na tradiční průmyslové provozy. Jedním z unikátních projektů firmy je řízení nákladní lanovky na hrad Bezděz. „Tady se hezky propojuje historie a nové technologie. Díky našemu flexibilnímu řešení jsme mohli systém adaptovat na tento atypický projekt,“ říká Blouin.

Realizace projektu na Bezdězu představovala několik výzev, které musela společnost překonat. „Museli jsme čelit několika výzvám. Jednou z nich byl skalnatý terén, kde nelze běžně pokládat kabely. Vyřešili jsme to zakomponováním optického kabelu do nosného lana lanovky. Další výzvou byla bezpečnost, protože jde o navštěvované místo. Pomocí senzorů jsme zajistili, že pokud se někdo ocitne v okolí lanovky, ta se automaticky vypne,“ popisuje Blouin technické řešení.

Celý rozhovor si můžete poslechnout jako video nebo podcast:

1. Jaké konkrétní projekty v oblasti zpracování odpadu společnost Schneider Electric realizovala?
2. Jak přesně fungují bezpečnostní prvky lanovky na hradě Bezděz při detekci osob v okolí?
3. Jaké jsou nejnovější parametry robotů Lexium Scara?
4. Jaké technologické prvky obsahuje systém pro řízení čistírny odpadních vod v Olomouci?
5. Jakým způsobem Schneider Electric podporuje ženy v technických oborech prostřednictvím programu Women Empowerment?