Fyzické veletrhy zdaleka nejsou mrtvé – spíš naopak. V časech digitální únavy a potřeby navazovat vztahy se ukazuje, že osobní kontakt je nenahraditelný. Jan Kubata, generální ředitel Veletrhů Brno, v pořadu Export na platformě FocusOn vysvětluje, proč se z výstaviště stává živá laboratoř inovací, jak Brno podporuje startupy, a co všechno dělá pro to, aby české firmy měly silnější pozici na mezinárodní scéně.

„Veletrhy nejsou překonané a nikdy nebudou,“ říká Jan Kubata v úvodu rozhovoru. Podle něj zůstává osobní kontakt v byznysu nenahraditelný. Lidé potřebují vidět řeč těla, cítit atmosféru, navazovat vztahy tváří v tvář. Technické výkresy nestačí – výrobek je potřeba ukázat, předvést a vysvětlit.

Brněnské výstaviště přitom nabízí víc než jen prostor: podle Kubaty se jedná o jedno z největších zařízení svého druhu ve střední Evropě – s 12 halami na více než 40 hektarech. Každoročně se zde koná 97 akcí, přičemž zhruba 50 % vystavovatelů na strojírenském veletrhu tvoří zahraniční firmy. „Přijíždějí k nám delegace z Bavorska, Tchaj-wanu i Číny. Je to platforma, která českým exportérům reálně otevírá dveře do světa,“ dodává.

Technologie, design a chytrá města: Brno mění tvář veletrhů

Brněnské veletrhy reagují na současné výzvy světa průmyslu: přibývají startupové sekce, digitální továrny i projekty Průmyslu 4.0. Kubata zdůrazňuje i nový přístup k průmyslovému designu: „Loni jsme poprvé udělili cenu za průmyslový design. Nejde jen o estetiku – ale o funkčnost, ergonomii a zdraví lidí.“

Jedním z klíčových projektů je tzv. „živá laboratoř“ – výzkumné a testovací prostředí přímo v areálu výstaviště, které se svými 10 kilometry silnic, 2500 stromy a dvěma rybníky připomíná městskou čtvrť. „Bude možné testovat autonomní mobilitu, drony i chytrá řešení pro veřejnou správu. Takové prostředí zatím v Evropě nemá obdoby,“ říká Kubata.

Letiště, spoje, svět: Brno chce být víc než výstavní město

Rozvoj mezinárodní dostupnosti považuje ředitel Veletrhů Brno za zásadní. „Rozlítáme letiště – to je náš cíl. Už jsme uzavřeli dohody s Ryanairem a AeroItalia,“ říká. Nové linky do Malagy a Říma mají přivést nejen turisty, ale i vystavovatele a delegace.

Zároveň poukazuje na potřebu lepší železniční infrastruktury. „Rychlodráha z Brna do Vídně by znamenala revoluci. Dnes je to o hodině navíc – v budoucnu to může být standardní spojení na velké letiště.“ Pro Brno jako kongresové město je dopravní napojení klíčové – včetně možnosti hostit kongresy pro tisíce účastníků.

Globální expozice, lokální dopad: role české účasti na Expo

Veletrhy Brno mají unikátní pozici – kombinují správu areálu, vlastnictví ochranných známek veletrhů a realizační kapacity. „Stavíme stánky nejen v Brně, ale i na veletrzích po celém světě. Máme pobočku v Düsseldorfu a jsme oficiálním dodavatelem Messe Düsseldorf,“ uvádí Kubata.

Účast na světových výstavách, jako je Expo v Ósace, nevnímá jako místo pro podpisy kontraktů, ale jako výkladní skříň inovační schopnosti země. „Přijelo k nám 18 japonských firem. To je výsledek dlouhodobé práce a vztahů. Expo je platforma, kde se můžete představit investorům a připravit půdu pro další spolupráci.“

Pořadem Export provází Marek Atanasčev, CEO společnosti Enantis.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak funguje projekt „živé laboratoře“ a co v ní lze otestovat?
2. Jaké konkrétní služby nabízí Veletrhy Brno startupům a malým firmám?
3. Co odlišuje českou expozici na Expo v Ósace od jiných zemí?
4. Jaké tři nové letecké linky by Kubata zavedl, kdyby měl neomezenou moc?
5. Jaké americké veletrhy inspirovaly vedení BVV k novým formátům?

Strávil roky v africkém Mali i v srdci latinskoamerického pralesa. Byl svědkem hladomorů, epidemií a civilizační devastace původních kultur. Tomáš Sax, psycholog a misionář, který působil ve službách církevních zdravotnických řádů, v exkluzivním rozhovoru pro pořad Přežít na platformě FocusOn popisuje nejen extrémní podmínky humanitární práce, ale i tvrdá data o ekologickém ničení tropických oblastí. Příběh muže, který pomáhal tam, kde se ostatní báli vstoupit. Pořad přežít moderuje Amar Ibrahim, expert na přežití v extrémních podmínkách. 

Když Tomáš Sax poprvé odjel na misi do Mali, ocitl se tváří v tvář surové realitě epidemií. Spolupracoval s vojenskými jednotkami, které držely karanténní tábory, zatímco on a jeho kolegové misionáři zajišťovali zdravotnickou pomoc v tzv. špinavé zóně.

„Vojáci házeli přes plot děti zpátky, zatímco jejich rodiče prosili o pomoc. Večer jsme mrtvoly zasypávali vápnem a ráno je domorodci vyzvedli zpátky, aby se mohli rozloučit,“ vzpomíná Sax na jednu z nejtěžších zkušeností. Tato situace jej psychicky natolik vyčerpala, že požádal o přeložení.

Kromě šíření eboly a jiných nákaz čelil i kulturnímu nepochopení. „Když se objevil běloch, byl pro místní automaticky zdravotník nebo světec. Ale vojáci s nimi odmítali komunikovat,“ popisuje.

Latinská Amerika: od porodu ke křtu

Z Afriky vedla cesta Tomáše Saxe do Latinské Ameriky – konkrétně do Peru, Bolívie a Ekvádoru. Tam působil hlavně jako zdravotník, mimo jiné i jako porodní asistent. „Prvních patnáct porodů byly samé dívky. Ve vesnicích mě pak nechtěli, protože potřebovali chlapce do kmene,“ vzpomíná s nadsázkou.

Za svou misionářskou kariéru odrodil přes 300 dětí. „Přestal jsem počítat po třísté. To dítě, které jsem porodil, jsem pak učil, pokřtil a chodilo ke mně do farnosti,“ říká.

Zajímavé bylo i propojení s domorodci, které zprostředkoval jazyk a společná činnost. Sax často začínal komunikaci kreslením, protože mnohé kmeny neuměly číst ani psát. „Myslely si, že si s nimi hraju, protože si ke mně děti sedaly a začaly se mnou malovat,“ líčí jeden z momentů přijetí.

Amazonie jako globální bojiště

Zásadním tématem rozhovoru bylo ničení amazonského pralesa. Sax popisuje, že zatímco dříve těžařské firmy s původními obyvateli bojovaly, dnes je manipulují. „Stačí jim rozdat mobily a připojit je k síti. Během chvíle je mají tam, kde je chtějí,“ říká.

Nejčastější motivace ke kácení pralesa? Půda pro ananas, palmu olejnou nebo sóju. „Největší komoditou tehdy bylo plzeňské pivo. Dnes je to signál, televizor a dostupnost trhu,“ dodává.

Podle Saxe v době jeho působení existovalo kolem 260 izolovaných kmenů. Dnes je většina z nich buď začleněná do civilizace, nebo zcela vymizela. „Dnes už to nepoznáš. Posílali mi fotky z místa, kde jsem žil. Jsou tam holé pláně,“ dodává se smutkem.

Zdravotní hrozby: malárie, kontaminovaná voda a neviditelné viry

Život na misii nebyl bez rizika. Sax přežil malárii a desítky jiných onemocnění. „Misionáři měli pravidlo – projdi si tím. Když přežiješ, jsi povolaný,“ říká. Podle něj není vakcinace všemocná – tropy skrývají přes 40 typů malárie.

Základní hygienické návyky se v pralese nedají dodržovat: „Přijedeš a ptáš se, kde je pitná voda. Oni ti ukážou Amazonku. Všichni pijí z řeky, kam spadly zvířata, odpad i nemoci,“ popisuje.

Přiznává, že první dny pil jen vodu z listů a trpěl. „Pak jsem rezignoval a začal pít to, co oni. Buď to přežiješ, nebo ne,“ shrnuje surově.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak Tomáš Sax přežil malárii bez očkování a co radí misionářům v terénu?
2. Jaký byl každodenní život v táboře uprostřed africké epidemie a proč vojáci házeli děti zpátky za plot?
3. Co konkrétně jedli domorodci – a jak chutná anakonda nebo opice?
4. Proč Plzeňské pivo fungovalo jako platidlo v amazonské džungli a jak se tam dostalo?
5. Jak funguje komunitní život bez práce, majetku a žárlivosti – a co si z toho může odnést západní civilizace?

Spalovna Malešice je technologicky vyspělý kolos, který každoročně zpracuje stovky tisíc tun odpadu. Přesto o ní veřejnost překvapivě moc neví. Její ředitel, Aleš Bláha, v pořadu Městověda otevřeně mluví o tom, jak se z výtopny stala moderní kogenerační jednotka, proč výhřevnost odpadu roste, jaké kovy tahají ze škváry a proč dnes 80 tisíc tun zbytkového materiálu využívají na stavbách. A taky o tom, proč by se spalovna mohla stát novou pražskou dominantou. Pořadem provází Tomáš Hudeček, bývalý pražský primátor.

Aleš Bláha má za sebou unikátní profesní dráhu – z Česka emigroval po maturitě v roce 1982, vystudoval chemické inženýrství v Norimberku a dvacet let se podílel na výstavbě a provozu spaloven v Německu. „Byl jsem v týmu, který stavěl pro Norimberk novou spalovnu. Získal jsem kontakty, znalosti, a to se mi tady hodilo, když mě v roce 2006 povolali jako šéfa pražské spalovny,“ popisuje.

V čele pražské spalovny stojí už 19 let. Za tu dobu proměnil zařízení z výtopny na moderní kogenerační zdroj tepla a elektřiny. „Dodávali jsme tehdy jen páru do sítě. Dneska jsme plnohodnotná teplárna a elektrárna v jednom,“ říká. Spalovna je součástí Pražských služeb, které vedle ní provozují ještě úklid komunikací a svoz a recyklaci odpadu.

Denně 1 100 tun odpadu. Výkon i za víkendových úklidů

Spalovna zpracuje ročně kolem 400 tisíc tun odpadu, tedy v průměru 1 100 tun denně. „Běžíme 355 dní v roce. O víkendu svezeme třeba 300 tun, ale pondělí a úterý bývá špička, kdy přivezou až 1 800 tun,“ říká Bláha. Výjimku tvoří pouze desetidenní odstávka kvůli servisům a revizím.

Do spalovny putuje nejen směsný komunální odpad z černých popelnic, ale i odpad od živnostníků. „Není to tak, že bychom vozili odpad z Moravy. Většina odpadu je pražského původu,“ dodává. Vysoký výkon zařízení umožňuje fungovat v režimu 24/7, a navíc dosahovat stabilní efektivity spalování.

Energie pro město: teplo pro domácnosti, elektřina pro síť

Díky modernizaci spalovna dodává elektřinu i teplo. „Vyrobíme přes 100 000 MWh ročně, z toho asi 80 000 MWh jde do veřejné sítě, 25 000 MWh spotřebujeme přímo ve spalovně,“ upřesňuje Bláha. Teplo je distribuováno do domácností i podniků – například do provozů Coca-Coly a Laktosu, kde se používá jako technologická pára.

Zařízení se proměnilo díky investicím v letech 2007–2011, kdy proběhla instalace dioxinového a následně denoxového reaktoru. „Přidali jsme i rekuperaci tepla ze spalin, čímž jsme zvýšili účinnost zařízení o zhruba 10 %,“ říká. Všechny procesy probíhají automatizovaně, s dohledem operátorů a on-line monitoringem emisí.

Škvára jako surovina. 80 000 tun s hodnotou

Zbytkem po spalování je škvára – ročně jí vznikne kolem 80 000 tun, tedy zhruba 20 % vstupní hmotnosti odpadu. „Dřív to bylo až 25 %, ale jak ubývá inertního materiálu a přibývá plastů, je jí méně,“ vysvětluje ředitel. Obsahuje železné i neželezné kovy – 8 000 tun železa a 2 000 tun barevných kovů ročně.

„Ekonomicky mají železa a neželeza podobnou hodnotu – barevné kovy jsou sice objemově menší, ale cennější,“ říká. Tyto materiály jsou vytěženy pomocí magnetů a vířivých proudů a následně prodány jako druhotná surovina.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak spalovna rozezná radioaktivní odpad a co se děje, když detekuje stopu po nukleárním vyšetření?
2. Co se stane, když do spalovny dorazí tlaková lahev a exploduje přímo v kotli?
3. Proč je pro Pražany ekologičtější házet kelímky od jogurtu do černé popelnice místo žluté?
4. Kolik energie by ušetřilo, kdybychom místo štěrku používali škváru a proč to už dnes dělají Dánové?
5. Proč emise z pražské dopravy zásadně převyšují výstup spalovny – a proč ani snížení NOx pod 40 mg/m³ nemusí být ekologicky výhodné?

Většina Čechů chce do důchodu před šedesátkou, ale peníze jim podle dat často nevystačí ani na základní životní úroveň. Podle produktového analytika Vojtěcha Šmajera z OVB Allfinanz je situace alarmující. V rozhovoru pro pořad eMoney  na platformě FocusOn rozebírá konkrétní čísla, časté chyby ve spoření i to, proč nestačí spoléhat na stát. A připomíná jednoduché pravidlo: na důchod potřebujete mít zainvestováno minimálně tolik, kolik stojí polovina bytu.

Podle průzkumu OVB Allfinanz by většina Čechů (60 %) ráda odešla do důchodu nejpozději v 60 letech. Důvodem je především zhoršující se zdravotní stav po této věkové hranici. Jenže demografická realita říká něco jiného – dožít se devadesátky už dnes není výjimka, ale stále častější scénář. „Pokud se dožijete devadesáti, peníze vám musí vystačit na třicet let bez příjmu. A to začíná být problém,“ varuje Šmajer.

Zatímco před několika dekádami stačilo na důchod spořit krátkou dobu, dnes je situace jiná. Představa, že se o nás postará stát, je podle analytika iluzorní.

Důstojný důchod? Aspoň 70 % čisté mzdy

Kolik je vlastně potřeba? V ideálním případě by důchod měl dosahovat 70–80 % čisté mzdy před odchodem do penze. To je hranice, kdy si lze udržet důstojnou životní úroveň. Pokud někdo plánuje trávit důchod například ve Španělsku, bude částka ještě vyšší.

„Nemůžeme říct jedno číslo pro všechny. Ale víme, že pokud se chceme přiblížit reálné spotřebě, potřebujeme měsíčně odkládat v průměru mezi 1 500 až 6 000 Kč – a to alespoň od dvaceti let,“ vysvětluje Šmajer.

Spořicí účty a stavební spoření? Špatná volba

Z průzkumu OVB vyplynulo, že čtyři z pěti nejčastěji využívaných spořicích nástrojů jsou pro důchod zcela nevhodné. Češi stále preferují konzervativní produkty jako běžné účty, spořicí účty nebo transformované penzijní fondy.

„Tyto nástroje nedokážou peníze dlouhodobě zhodnotit. Naopak, po zdanění ztratíte i ta drobná procenta, která si myslíte, že vyděláváte,“ říká Šmajer.

Averze k riziku je u českých investorů stále silná. Až 40 % respondentů by ukončilo investiční smlouvu už při 15% propadu portfolia, přestože takové propady jsou běžné a návrat k původní hodnotě může trvat jen několik měsíců.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak reagovali respondenti průzkumu na konkrétní investiční situace v roce 2024?
2. Proč je emocionální reakce na pokles portfolia klíčová pro dlouhodobý výnos?
3. Jaké jsou konkrétní příběhy lidí, kteří podcenili investování ve 40 letech?
4. Proč je dědictví ve formě nemovitosti často přeceňované?
5. Co by měl udělat člověk, kterému zbývá do důchodu jen 10 let?

Michal Šos, zakladatel společnosti Socos IT, v rozhovoru pro Echo Digitalizace odhaluje, jak z náhodného setkání vznikla firma pomáhající stovkám společností s digitalizací. Spolu s Miroslavem Daškem z Asseco Solutions diskutují o tom, proč je dnes digitalizace nutností a jak AI mění pravidla hry.

Vznik společnosti Socos IT začal úplnou náhodou. Šos původně plánoval vyvíjet software na míru, když za ním přišel člověk s DMS (Document Management System). „Ukázal mi to asi tak ve dvou až třech minutách a zeptal se, uměl bys to udělat? A já řekl, že jo,“ vzpomíná zakladatel.
Rozhodnutí se zaměřit právě na dokumenty však nepřišlo od něj. „Oni to rozhodli zákazníci. Byly to požadavky zákazníků na dokumenty, které ty ostatní aktivity úplně převálcovaly,“ vysvětluje Šos. „V určitou chvíli jsme řekli dost a šli jsme se věnovat jedné věci pořádně – chtěli jsme mít jeden produkt, kterému se budeme věnovat na 100 procent.“

Demokratizace technologií

Na začátku tisíciletí existovala na trhu řešení pouze pro velké nadnárodní společnosti s rozpočty v řádech milionů. „My jsme přišli s tím, že bychom chtěli podobné řešení rozšířit mezi menší firmy - nabídnout něco jednoduššího, adekvátního té velikosti a ceně,“ popisuje Šos původní vizi.
Miroslav Dašek z Asseco Solutions potvrzuje dramatickou změnu: „Před 10 lety jsme přijeli k zákazníkovi a řekli jsme mu cenu řekněme ojetého automobilu, kdežto dneska tou standardizací se dostáváme k ceně jedné kávy denně - je to obrovský rozdíl.“

Partnerství jako klíč k úspěchu

Malá firma o pěti lidech musela najít způsob, jak konkurovat velkým hráčům. „Věděli jsme, že nemáme šanci konkurovat velkým firmám ve výběrových řízeních, takže jsme oslovili partnery a začali je objíždět s návrhem partnerství,“ vysvětluje strategii Šos.
Spolupráce s Asseco Solutions vznikla přirozeně. Jeden ze zákazníků, u kterého Socos IT dělala moduly pro Helios Green, poptával řešení pro správu dokumentů. „Naimplementovali jsme tam DOCU-X, udělali integraci s Heliosem a na základě toho jsme šli do Asseca s funkční integrací,“ popisuje začátek partnerství z roku 2014–2015.

Moment uvědomění úspěchu

Na otázku, kdy si uvědomil, že má skutečný byznys, Šos odpovídá zamyšleně: „Nikdy nepřišel takový efekt, že by si člověk mohl říct - teď už je to dobrý, teď už se nic nestane.“
Zlomový moment však přišel při oslovování partnerů typu Asseco, Autocont a Konica Minolta. „Když oni o DOCU-X projevili zájem a hrozně se jim to líbilo, to bylo strašně nabíjející - taková doba euforie. To byl zlom, kdy už to nebylo jen pro pár zákazníků, ale šlo to opravdu do světa.“

Revoluce v přístupu k digitalizaci

Za více než 10 let se podle Šose zásadně změnil přístup firem k digitalizaci. „Největší rozdíl byl v tom, že se řešení rozšířilo i mezi menší zákazníky a malé firmy. Hodně se nabízejí SaaS řešení, jednorázové aplikace, které jsou velmi rychle nasazené.“
Dnes Socos IT nabízí „menším zákazníkům předpřipravená řešení, balíčky, ale pořád s možností, že zákazník může kdykoli přepnout na plnohodnotné DOCU-X s možností customizace.“

Rychlost jako nový standard

Rychlost nasazení se dramaticky zrychlila. „Velký projekt může pořád trvat 2–4 měsíce, ale u předpřipraveného řešení je to otázka dnů,“ porovnává Šos. „Zákazník přijde, spustíme ho na cloudu nebo nasadíme řešení, a to může být otázka dnů.“
Dašek dodává praktický kontext: „Dříve vyžadoval projekt desítky hodin analýz, intenzivní zapojení zákazníka, nastavování. Dnes jsme schopni dodat standardní řešení v rámci jednotek dní.“

Šos uvádí konkrétní příklad úspor: „Byl zákazník, který měl velké množství dokladů a byl schopen ušetřit přes 200 tisíc korun ročně se zrychlením v řádu 75–80 procent.“
U poradenských účetních firem jsou úspory ještě výraznější. „Dokáže se to dostat na úsporu tří čtvrtin člověka v účetním oddělení, respektive většinou nemusí navyšovat kapacitu.“

Ceny bytů v hlavním městě dál rostou. Přestože průměrná realizovaná cena přesáhla 150 000 korun za metr čtvereční, nové projekty běžně startují na 200 tisících. Důvodem nejsou jen náklady na výstavbu, ale především chronický nedostatek nové bytové výstavby. „ Doručujeme polovinu toho, co by Praha potřebovala,“ říká Michal Šiller, obchodní a marketingový ředitel společnosti Neocity, v rozhovoru pro pořad On The Ground.

Podle Šillera je situace s dostupností bydlení v Praze z pohledu developera velmi komplikovaná. „Na pražském trhu aktuálně nebo podle určitých studií chybí asi pět tisíc bytů ročně,“ konstatuje hned v úvodu rozhovoru. Kapacity trhu podle něj stačí doručit pouze 5 až 6 tisíc nových bytů ročně, což je přibližně polovina požadovaného množství. Odborné studie, například od Deloitte, hovoří o potřebě 11 až 12 tisíc bytů ročně.

Trh se nestačí nadechnou

Tato disproporce se přímo propisuje do cen a kvality nabídky. „Klient musí vybírat z mnohem menšího množství bytů, a to se také odráží na ceně. Nemusíme se jako developeři úplně podbízet,“ říká Šiller s tím, že před pandemií byla vyjednávací pozice kupujících silnější. Dnes je však poptávka vyšší než nabídka, což snižuje tlak na konkurenci.

Dostupnost se tak podle něj neustále zhoršuje. Nejde přitom jen o mladé kupující, ale také o střední třídu. Vzhledem k setrvale rostoucím nákladům a nedostatečnému počtu projektů si dnes vlastní bydlení nemohou dovolit ani lidé s nadprůměrnými příjmy.

Nabídková cena atakuje 200 000 Kč/m². A pořád roste

Cenový vývoj v Praze je dlouhodobě jednoznačný. Podle Michala Šillera je průměrná realizační cena bytů kolem 156 000 Kč/m², přičemž nabídkové ceny u nových projektů často přesahují i 200 000 Kč. „To je nabídková cena, ale nebudeme daleko od toho. Jestliže se to nabídne za 200 a zrealizuje za 190 nebo za 185, tak je to opravdu hodně peněz,“ říká.

Kapitalizace bytových jednotek přitom podle něj každý rok roste o 5 až 10 %. „Takže pro klienta, který se dívá, jestli koupit teď nebo později, ta otázka bude každý rok stejná. Vždycky se mu to bude zdát drahé,“ vysvětluje.

Jedním z hlavních důvodů růstu je nárůst nákladů. Cena stavebních prací podle něj permanentně roste. „Materiály zůstávají víceméně stejné, ale cena práce je to, co je opravdu drahé,“ říká. Další zásadní faktor je cena pozemků. „Dřív jsme kupovali pozemky za 10 000 korun za metr. Dnes to může být i 50 000,“ konstatuje.

Povolení trvá osm let. Neefektivita úřadů výstavbu dusí

Jednou z nejzásadnějších překážek, která brzdí výstavbu, je podle Šillera zdlouhavý a nefunkční povolovací proces. „Máme lokality, které jsme koupili, a které developujeme. A než získáme povolení a začneme stavět, může to trvat sedm nebo osm let,“ říká.

Zdlouhavost schvalovacích řízení je podle něj způsobena jak nedostatkem pracovníků na stavebních úřadech, tak celkovým systémovým selháním. „Na stavebních úřadech panuje extrémní podstav. Ti lidé tam mají spoustu práce, nezávidím jim to, ale já to za ně nevyřeším,“ komentuje.

Kritizuje rovněž nerealizovanou digitalizaci. „Digitalizace je absolutní propadák. Dnes už se o tom ani nemluví. Všechno se odsunulo na dobu po volbách. A nic se s tím nestalo,“ popisuje. V důsledku toho pak podle něj developer vstupuje do „nečitelných podmínek“, kde úřady nedodržují lhůty, procesy nejsou předvídatelné a jednání je často založeno na osobních vztazích.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak funguje skrytý tlak úřadů na developery při povolovacích procesech?
2. Kolik peněz reálně odvede developer na zábory a příspěvky za běžný projekt?
3. Jaké jsou konkrétní legislativní požadavky, které prodražují výstavbu?
4. Proč radnice nechtějí ukazovat, kolik peněz získaly a kam je investovaly?
5. Jak developer řeší závlahu parku a proč ji městské části nechtějí?

Ondřej Muzika stojí za značkou ESP, která vyrábí sebeobranné prostředky pro policii i civilisty. 95 % produkce exportuje do zahraničí, hlavně do Francie, Španělska a Německa. V rozhovoru pro podcast Přežít vysvětluje, proč jeho pepřové spreje fungují i po třiceti letech a jak vznikla firma z výroby dveřních kukátek za socialismu.

Ondřej Muzika reprezentuje českou firmu, která začínala před 33 lety výrobou dveřních kukátek a dnes dodává sebeobranné prostředky policii po celé Evropě. Značka ESP (za kterou stojí e-shop obrana.cz) se specializuje na produkty, které se "používají jen jednou v nejkrizovější situaci" - a v tu chvíli musí stoprocentně fungovat.

Od dveřních kukátek k policejním dodávkám

Historie firmy začala v roce 1992, kdy dva spolužáci hledali podnikatelskou příležitost: "Za socialismu byli schopní si spoustu věcí vyrobit sami a začali vyrábět dveřní kukátka. Koukneš do kukátka, vidíš 180 stupňů okolo - v té době byla revoluční technologie. Díky tomu se dostali do bezpečnostní oblasti."

Postupně se sortiment rozšířil o obušky a další sebeobranné prostředky. Dnes firma dodává 50 % své produkce přímo policii: "Když procházíme výběrovým řízením, musíme splnit spoustu požadavků. Obušek je testovaný v laboratoři v Hannoveru, kde máme certifikaci - různé úderové zkoušky, ohyby. Nesmí se stát, že by vylítnul z ruky."

Pepřový sprej s baterkou: Dva v jednom

Jedním z nejúspěšnějších produktů je pepřový sprej s integrovanou LED svítilnou: "Útočník si může myslet, že držíte baterku nebo něco silnějšího. Vidíte, kam stříkáte, a on je oslepený zároveň - dva v jednom."

Dosah spreje je dva metry a účinek trvá až dvě hodiny: "Většinou do dvou sekund začne fungovat. Vyrovnáváte tím sílu - většinou když na vás někdo napadne, útočí na někoho slabšího, menšího."

Cvičné verze pro bezpečné testování

Firma vyrábí i cvičné verze svých produktů: "Děláme cvičné spreje - je modrý, má nálepku. Člověk si může vyzkoušet, jak sprej funguje."

Pro dekontaminaci nabízí speciální neutralizační spreje: "Nejznámější je mlíko, ale máme přímo dekontaminační spreje, které kapsaicin neutralizují. Rozmačkaná rajčata taky fungují."

Teleskopické obušky s tlačítkem

Muzika představuje inovaci u teleskopických obušků: "Nový model je tlačítkový. Místo mávnutím se rozevírá zmáčknutím tlačítka." Obušek musí být testovaný na pevnost: "Nesmí se stát, že by vylítnul z ruky, když útočí agresor. Musí stoprocentně fungovat."

Varuje však před nesprávným použitím: "Člověk s tím musí umět. Musí být trénovaný, jinak si může ublížit."

Kombinované zbraně: Pepřák v obušku

Nejnovější inovací je malý obušek s integrovaným pepřovým sprejem: "Máme v DNA firmy snahu udělat něco navíc. Malý obušek má čtyři konce a jeden konec je pepřový sprej - na 2 metry. Když k vám někdo přiběhne, dostane ránu."

Taktické pero: Přes dvě letiště bez problémů

Mezi oblíbenými produkty je taktické pero: "S perem jsem projel dvěma letištěmi kontrolami při cestě na veletrh do Las Vegas." Pero je vyrobené z leteckého durálu: "Je velmi lehounké. Když dostane někdo do klíční kosti, nehne se."

Muzika upozorňuje na správné použití: "Pozor na krk - tam člověka můžete zabít. Lepší míří do žeber, svalů, stehna, klíční kosti. Cílem je odrazit útok, vyrovnat síly a pak utéct."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video:

1. Jak probíhá testování sebeobranných prostředků v laboratořích v Hannoveru a proč musí obušek vydržet "vylítnutí z ruky"
2. Proč německá policie objednává české spreje a jaké jsou legislativní rozdíly mezi zeměmi EU
3. Jak vznikly plastová pouta s dvojnásobnou pevností a proč je chtějí hlavně vojáci
4. Jaké jsou plány na vybavení policistů "od hlavy k patě" a kolik produktů už firma vyrábí
5. Proč pepřový sprej funguje i po 30 letech a jak správně použít taktické pero, aby nikoho nezabilo

Zákazník v obchodě nepozná rozdíl mezi AI hudbou a skladbou známého interpreta. Zatímco tradiční licence stojí statisíce, umělá inteligence nabízí alternativu za pakatel. Proč jsou české poplatky trojnásobně vyšší než v sousedních zemích? Odpovídá Martin Gazda, zakladatel platformy Dirigent, v rozhovoru pro pořad Inside Tech na FocusOn.cz.

Hudba v obchodě, restauraci nebo kavárně není jen tichá kulisa. Vytváří atmosféru, zvyšuje loajalitu zákazníků, ovlivňuje jejich chování i délku pobytu v prostoru. „Zákazník jde koupit boty, ale pokud se v prostoru cítí dobře, pravděpodobně utratí víc. I pomalejší hudba zpomaluje pohyb lidí, což v některých kontextech znamená vyšší tržby,“ říká Gazda.

Z právního hlediska se však jakékoliv veřejné přehrávání hudby – tedy takové, které je slyšitelné pro zákazníky – považuje za tzv. veřejnou hudební produkci. A právě za tu se platí. OSA vybírá poplatky jménem autorů, Intergram jménem interpretů. Výše poplatků se odvíjí od velikosti prostoru, typu podniku a míry používání hudby.

„Pokud pouštíš Spotify doma, v autě nebo ve sluchátkách, je to v pořádku. Ale jakmile je hudba slyšet v provozovně a je součástí tvého byznysu, vzniká povinnost platit poplatky,“ upozorňuje Gazda. Sám se dlouhá léta pohyboval v oblasti rozhlasového vysílání a dnes provozuje licencovanou hudební platformu Dirigent.

Hranice legality: kdy už je třeba platit?

Zákon určuje hranici mezi soukromým a veřejným užitím hudby, ale v praxi bývá rozmazaná. „Předpokládám, že se podnikatelé často hádají – tohle nebylo pro byznys, tvrdí oni, zatímco OSA nebo Intergram říkají opak. Hranice není úplně pevná,“ přiznává Gazda.

V zásadě platí, že pokud hudba zní z reproduktorů a je dostupná zákazníkům, jde o veřejnou produkci. Pracovní prostor, ve kterém hudbu mohou slyšet další osoby, je už většinou považován za místo, kde je třeba licenci mít. „Například když v kuchyni vaří kuchař a pouští si rádio, ale hudba je slyšet i v restauraci, může dojít ke sporu. Vzniklo už i několik precedentů, ale každý případ je jiný,“ doplňuje Gazda.

Kontroly v terénu provádějí inspektoři kolektivních správců. Při podezření na nelegální produkci mohou navštívit podnik, identifikovat hrané skladby pomocí mobilní aplikace, a pokud zjistí, že jde o chráněnou hudbu, požádají o doložení licencí. V opačném případě následuje výzva k nápravě a v některých případech i pokuta.

Poplatky, které dosahují statisíců i milionů

Poplatky, které podnikatelé odvádějí kolektivním správcům, nejsou zanedbatelné. U menších kaváren či obchodů mohou činit stovky až tisíce korun měsíčně. U větších provozoven, nákupních center nebo řetězců se roční částky pohybují ve statisících, výjimečně i v milionech.

„Když jsme porovnali ceny licencí v celé Evropě, Česká republika vychází jako jedna z nejdražších. Ve srovnání se Slovenskem nebo Polskem jsou naše ceny zhruba trojnásobné,“ říká Gazda. A právě tady se otvírá prostor pro alternativní řešení.

Služba Dirigent nabízí podnikatelům kurátorsky připravené streamy licencované hudby od méně známých autorů, kteří nejsou členy OSA nebo Intergramu. Hudba je legálně složená, smluvně ošetřená a distribuovaná tak, aby podnikatelé nemuseli platit tradičním kolektivním správcům.

Alternativní kolektivní správa: Legální cesta, jak ušetřit

Zákon v Česku umožňuje tzv. alternativní správu práv. To znamená, že autor může svou hudbu poskytnout napřímo – buď individuálně, nebo prostřednictvím jiné organizace než OSA. Tuto cestu využívá právě Dirigent, který spolupracuje s italským partnerem a zastupuje stovky skladatelů tvořících hudbu výhradně pro komerční prostory.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak přesně probíhá kontrola od OSA v terénu?
2. Kolik přesně stojí tradiční licence u různých typů podniků?
3. Jak se tvoří AI skladby krok za krokem?
4. Zazní ukázka reálné skladby vytvořené AI.
5. Co říkají kolektivní správci na expanzi AI hudby?

Šedesát dní aktivní obrany je mýtus, varuje Milan Šlapák, CEO Steyr Arms a šéf RSBC Defence, v rozhovoru pro pořad Big Deal na platformě FocusOn. I proto skupina buduje zbrojní kapacity napříč EU, aby byla připravená na nejhorší.

Zatímco média oslavovala nástup Michala Strnada na vrchol žebříčku nejbohatších Čechů, v prostředí zbrojařských holdingů jde o naprosto okrajovou informaci. Milan Šlapák, který vede zbrojní divizi investiční skupiny RSBC, připomíná, že v tomto byznysu jsou důležitější jiná data.

„Tohle je ukazatel, který se v našem byznysu prakticky nesleduje. Nás zajímá tržní valuace podkladových aktiv, růst výnosů, schopnost generovat cash flow. Myslím, že i sám Michal Strnad se soustředí hlavně na to,“ říká Šlapák.

O podobném sledování majetku jejich vlastníka Roberta Schönfelda údajně neuvažují vůbec. „Nevíme, na jakém místě by byl, nikdy jsme to neřešili. Sledujeme růst hodnoty skupiny a výkonnost aktiv pod správou. A Defence je jedním z klíčových pilířů,“ doplňuje.

Zbrojař nebo obránce? Morální debata a význam pojmů

Média i veřejnost v posledních měsících čím dál častěji používají místo slova „zbrojní průmysl“ výraz „obranný průmysl“. Mnozí v tom vidí rétorický úhybný manévr, jak vyčistit morální obraz podnikání se zbraněmi. Šlapák připouští, že jde o vědomou volbu.

„Je to otázka sémantiky, ale důležitá. V češtině se tyto pojmy rozlišují. V angličtině nebo němčině označujete vše jako 'military defence'. Ale v češtině slovo 'obranný' záměrně posouvá význam směrem k legitimitě. Nejde o útočné operace, ale o obranu,“ vysvětluje.

Tato jazyková nuance podle něj navíc hraje roli i v praktických záležitostech, jako je financování. „Morálně přijatelnější termín usnadňuje jednání s bankami, investory i veřejností. Obrana zní jinak než zbraně,“ konstatuje.

Francouzská akvizice: nový trh a nový sortiment

Investiční skupina RSBC nedávno oznámila akvizici společnosti Verney-Carron – tradičního francouzského výrobce zbraní. Šlapák v rozhovoru objasnil, že šlo o strategické rozhodnutí na několika úrovních.

„Francie je obrovský trh, nejen pro vojenský segment, ale také pro civilní použití – lovecké a sportovní zbraně. V tomto ohledu patří do evropské top pětky, vedle Polska, Německa, Rakouska. Potřebovali jsme tam být,“ uvádí.

Druhou motivací bylo doplnění portfolia. „Díky této akvizici jsme získali lovecké brokovnice, které jsme do té doby vůbec nevyráběli. Navíc jsme přidali produkty pro policejní složky, jako jsou tzv. flashbally – nesmrtící prostředky pro kontrolu demonstrací,“ vysvětluje.

Proč RSBC buduje výrobny napříč Evropou?

Akvizice Verney-Carron není ojedinělá. RSBC cíleně buduje síť firem působících v obranném průmyslu napříč Evropskou unií. A motivace opět souvisí s krizovými scénáři.

„Když přijde hluboká krize, státy přestávají fungovat jako jednotný trh. Začínají chránit vlastní výrobní kapacity. Izrael je aktuálním příkladem – kvůli válce výrazně omezil export zbraní,“ popisuje Šlapák.

Z tohoto důvodu skupina plánuje, aby v každé významné zemi EU měla firmu, která dokáže vyrábět i v době nouze. „Je to otázka byznysové kontinuity. Musíme být schopni obsloužit zákazníky i tehdy, když dojde na nejhorší,“ říká.

Doktrína NATO a realita zásob: Evropa má velké manko

Jedním z bodů rozhovoru byla i připravenost evropských států na obranu. Šlapák připomněl, že alianční doktrína počítá s tím, že každý člen NATO má mít zásoby na 60 dní aktivní obrany.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak Milan Šlapák reagoval, když mu děti doporučily koupit Steyr Arms?
2. Co přesně znamená „flashball“ a jak funguje při zásahu proti demonstracím?
3. Jaký vliv má branding na americkém trhu a proč „kožené kalhoty“ už nefungují?
4. Jak se plánují akvizice v jednotlivých zemích EU – a proč se zaměřují na firmy s obratem 20–25 milionů eur?
5. Jak se vyjednává v době války a proč RSBC sleduje izraelský model?

Jan Čermák, současný majitel TV Barrandov, věří, že televizi dokáže za 3-5 let sanovat a se ziskem prodat. Po odchodu Jaromíra Soukupa bojuje s toxickým dědictvím, láká mladé diváky a chystá kontroverzní novinku - návrat erotiky na obrazovky. "Chceme obnovit erotiku na televizní obrazovce, ale s humornou nadsázkou," říká v rozhovoru pro Brand Date.

Jan Čermák není z mediálního světa. Specializuje se na sanaci firem v problémech, které pak se ziskem prodává. Mezi jeho úspěchy patří například bývalá Janka Radotín, dnes prosperující Leos. TV Barrandov převzal po Jaromíru Soukupovi v době, kdy televize klesla na pouhá 2,5 % sledovanosti a bojovala o přežití. Nyní má jasný plán, jak ji dostat minimálně na 5 % a najít pro ni strategického investora.

Setrvačnost televize: Pád trval roky, obroda bude také

Čermák přiznává, že sanace televize je specifická oproti jiným projektům, kterými se zabývá: "Ta televize má obrovskou setrvačnost jak na jednu, tak na druhou stranu. V okamžiku, kdy ta televize šla dolů, tak to trvalo relativně hrozně dlouho."

Pád Barrandova podle něj začal už v roce 2019-2020, přesto televize "pořád fungovala na nějaké hraně a pořád jela". Analogicky očekává, že náběh nahoru bude také trvat déle: "Ta doba zrání je někde minimálně mezi jedním až třemi lety, možná až pět let."

"Elementární systém je pořád stejný - máte společnost v problémech, kterou je potřeba sanovat. Je to o tom projít si to, vytipovat silné a slabé stránky, na ty se zaměřit a nějakým způsobem to dotáhnout do vítězného konce," vysvětluje svůj přístup Čermák.

Toxické dědictví Jaromíra Soukupa přetrvává

Největším problémem, se kterým se Čermák potýká, není technická stránka televize, ale pošramocená pověst z éry Soukupa. "Prostě, ať už z jakýchkoliv důvodů, tak pro mnohé inzerenty to byla persona non grata. Bylo pro ně nepřijatelné - ne, tam je pan Soukup, my tam nevstoupíme nebo tu reklamu tam nezadáme," popisuje realitu, které čelí.

Důvody jsou podle něj různé: "Ať už to bylo historicky kvůli poškozenému vztahu s Medeou, kde došlo k tomu, k čemu došlo, anebo tím, že bohužel některé komentáře nebyly šťastné, když to řeknu diplomaticky."

Čermák poukazuje na základní pravidlo byznysu: "Existuje heslo - nekousej do ruky, která tě živí. V tomto okamžiku mohu se domnívat, že toto heslo úplně nebylo dodrženo."

Přesto s bývalým majitelem zůstává v kontaktu: "Jsme v kontaktu, fungujeme, troufám si říct, že vztahy máme dobré, hledáme nějaká další řešení, diskutujeme o nějakých jeho dalších projektech. Já se nezříkám jakékoliv spolupráce s kýmkoliv - jsme velmi pragmatičtí."

Co bylo dřív: kuře nebo vejce?

O příčinách pádu televize má Čermák jasno, i když přiznává složitost situace: "Mirek to zdůvodňuje tou podinvestovaností, tím nedostatkem peněz, ale ono všechno souvisí se vším. Těžko dneska soudit, co bylo dřív - nedostatek peněz, anebo ta programová náplň, která vedla k nedostatku peněz."

Podle jeho analýzy se Soukup dostal do začarovaného kruhu: "Mirek musel točit 13 pořadů, pokud si správně pamatuju, takže se přehltil na té obrazovce a došlo k tomu, k čemu došlo - k odběhu klientů a k tomu, že to spadlo na ty 2-2,5 %."

Celý rozhovor si můžete pustit jako podcast nebo video, kde se dozvíte:

1. Jak konkrétně Čermák plánuje návrat erotiky na TV Barrandov a proč věří v tento kontroverzní krok
2. Jaké konkrétní "kostlivce ve skříni" objevil po převzetí televize od Soukupa a jak je řešil
3. S jakými zahraničními investory jedná o dalším financování televizní skupiny a jaké jsou podmínky
4. Proč považuje konkurz za legitimní řešení a kdy ho doporučuje před reorganizací firem
5. Jak vypadá každodenní řízení televize - od ranní kontroly sledovanosti po okamžité finanční výsledky