Vybudovat nový tým, získat potřebná povolení nebo proniknout na zahraniční trh může firmě zabrat pět let a stát miliony korun. Akvizice dokáže tuto cestu výrazně zkrátit, sama o sobě však úspěch nezaručuje. Kamil Vaniš, partner BDO Česká republika, a Tomáš Návrat, investiční ředitel skupiny Expandia, v pořadu Byznys DNA na platformě FocusOn.cz vysvětlují, proč se nákup firmy podobá svatbě, co rozhoduje o úspěchu transakce a jak snadno se očekávaná synergie může rozplynout.

Akvizice podle hostů dává smysl především ve chvíli, kdy podniku chybí schopnost, bez níž se nemůže dále rozvíjet. Nemusí přitom kupovat přímého konkurenta. Může jít například o technologii, odborný tým, certifikaci, přístup na nový trh nebo povolení, jehož získání by bylo příliš zdlouhavé.

Vaniš uvádí příklad výrobní společnosti, která neumí svařovat hliník, přestože její zákazník takové výrobky požaduje. Vybudování vlastního týmu, zavedení technologie a získání všech potřebných povolení by jí podle něj mohlo zabrat až pět let. ,,Pokud víme o firmě, která potřebným know-how disponuje, její koupě může náš růst výrazně urychlit,'' vysvětluje.

Podobná situace nastává v IT, kde společnosti mohou chybět certifikace nebo lidé schopní vyvinout požadovaný produkt. Podle Návrata se o akvizici začíná uvažovat také tehdy, když je vstup do odvětví komplikovaný kvůli regulaci, drahým technologiím nebo nedostatku odborníků. Firma si tak místo několikaletého budování koupí již fungující kompetenci.

Akvizice musí zapadnout do dlouhodobé vize

Samotná příležitost ke koupi ještě neznamená, že jde o správný obchod. Kupující by měl vědět, jak cílová společnost zapadne do jeho strategie a co do ní dokáže přinést. Pokud ji pouze převezme v současné podobě a nemá plán dalšího rozvoje, může jít jen o zaparkovaný kapitál. ,,Kupující musí mít vizi. Musí mít čas, který akvizici věnuje, potřebné peníze a především vědět, proč do ní vstupuje,'' říká Návrat.

Na něj navazuje Vaniš, podle něhož úspěch závisí také na schopnostech interního týmu. ,,Není to tak, že se přijde, podepíše se smlouva a tím je všechno hotové. Je to obrovské množství práce. Tyto projekty jsou velmi komplexní a vyžadují značné nasazení v určitém časovém období,'' upozorňuje.

Rozhodující zároveň není pouze EBITDA, obrat nebo zisk. Čísla jsou podle Vaniše výsledkem faktorů, které je nutné poznat do hloubky. Patří mezi ně kvalita zaměstnanců, schopnosti vedení, firemní kultura, závislost na zakladateli nebo koncentrace tržeb u jediného zákazníka.

Jednání připomíná dlouhé námluvy

Ani nalezení vhodné firmy automaticky neznamená, že její majitel bude chtít prodávat. Nabídka může přijít v nevhodnou chvíli nebo prodávající nemusí věřit, že nový vlastník dokáže jeho podnik dále rozvíjet. Transakce proto stojí především na důvěře a společné představě o budoucnosti.

,,Musíte to vnímat jako partnerství. Je to skoro jako svatba. Partneři se dlouho hledají, musí jim to dávat smysl a musí vidět společnou budoucnost, ve které vybudují něco skvělého,'' popisuje Návrat. Právě rozdílná očekávání podle Vaniše ukončí řadu jednání už na začátku.

Riziko nekončí ani podpisem smlouvy. Očekávaná synergie může selhat, pokud kupující nerozumí obchodnímu modelu, přecení své schopnosti nebo neudrží klíčové zaměstnance. Kritické je to zejména v IT, kde hodnotu firmy často tvoří lidé, kteří mohou kdykoliv odejít. ,,Když se nepodaří klíčové hráče udržet, můžete najednou sedět na byznysu, který nemusí pokračovat,'' uzavírá Vaniš.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak poznat, že organický růst firmě přestal stačit?
2. Co může kupující odhalit až při podrobném prověřování vybrané společnosti?
3. Proč jsou akvizice IT firem obzvlášť závislé na zaměstnancích a firemní kultuře?
4. Jaké problémy mohou nastat, když zakladatel ani po prodeji nechce firmu pustit z rukou?
5. Proč někdy chtějí týmy začít spolupracovat ještě před dokončením všech smluv?

Když přišla pandemie, zavřel se do dílny a začal vyrábět nože. Z původně nešikovného samouka se postupně stal podnikatel a nožíř, jehož výrobky stojí až devět tisíc korun a na některé se čeká několik měsíců. David Kudrna používá na rukojeti mamutí zub, šest tisíc let staré dřevo i kusy meteoritu, přesto odmítá vyrábět pouhé exponáty do vitríny. V pořadu Přežít na platformě FocusOn.cz prozradil, proč sedm z deseti jeho nožů míří do kuchyně, kolik času zabere jejich výroba a proč samotný materiál spolkne přibližně polovinu prodejní ceny.

K nožířství Kudrnu přivedla pandemie i jeho manželka, která vyrábí šaty a sukně. Právě její práce ho inspirovala k tomu, aby opustil čistě kancelářský svět a začal vytvářet něco vlastníma rukama. ,,Když přišel covid, zavřel jsem se do dílny, začal vyrábět nože a už mi to zůstalo,'' vzpomíná.

Začátky podle něj rozhodně nebyly snadné. Přestože dnes považuje své výrobky za řemeslně zvládnuté, první měsíce strávil učením a opakováním stejných postupů. Většinu potřebných znalostí získal z videí na YouTube a následně také v komunitě českých nožířů. ,,Řekl bych, že jsem byl dost nešikovný. Trvalo mi opravdu několik měsíců, než jsem se dostal na nějakou úroveň,'' přiznává.

Sedm z deseti nožů míří do kuchyně

Přestože Kudrna vyrábí také taktické a outdoorové modely, přibližně 70 procent jeho produkce tvoří kuchyňské nože. V základní nabídce jich má kolem dvanácti typů, které dále upravuje podle požadavků zákazníků. Inspiruje se mimo jiné japonskými čepelemi, například nožem Kiritsuke.

Zakládá si především na tom, aby jeho výrobky nekončily ve vitrínách. Kuchyňské nože proto vyrábí z nerezové oceli a některé čepele mají tloušťku pouze 1,8 milimetru. Podle Kudrny mohou při správném používání vydržet i několik let bez broušení. Zákazníkům navíc nabízí broušení a renovaci zdarma. ,,Nože vyrábím tak, aby se lidé nebáli je používat. Nemám příliš rád vitrínové nože,'' vysvětluje.

Rukojeť za šest tisíc i kus meteoritu

Samostatným světem jsou materiály na rukojeti. Kudrna pracuje se stabilizovaným dřevem, karbonem, sklolaminátem G10 i exotickými dřevinami. Stabilizované dřevo je napuštěné epoxidovou pryskyřicí, díky čemuž získá vyšší hustotu, odolnost a výraznější kresbu. Polotovar na jednu rukojeť může stát přibližně 800 až 900 korun.

U raritních materiálů jsou částky ještě výrazně vyšší. Kus stabilizovaného mamutího klu určený na jednu rukojeť podle Kudrny vychází na pět až šest tisíc korun. Používá také mamutí stoličky, subfosilní dub nebo meteorit ze Švédska. V minulosti pracoval například se dřevem starým šest tisíc let. ,,Čím je dřevo zničenější, tím více epoxidu nasaje a tím hezčí je výsledný efekt,'' popisuje.

Na jediné výstavě se potká až 70 českých nožířů

Kudrna při rozjezdu podnikání zjistil, že vstupuje do překvapivě silného a konkurenčního prostředí. Na tuzemských výstavách se podle něj může sejít 60 až 70 českých nožířů, přičemž celkově jich v zemi působí ještě mnohem více. Za největší domácí akci označuje výstavu v Příbrami. Nožířské akce se však konají také v Hradci Králové, Plzni nebo Brně. 

Právě proto se snaží odlišit vlastním designem, který zákazník pozná na první pohled. Drobné odchylky způsobené ruční výrobou přitom nepovažuje za chybu, ale za důkaz originality. Každý kus také vyrábí s milimetrovými rozdíly, takže například pouzdro z termoplastu Kydex musí vzniknout samostatně pro konkrétní nůž. ,,Když má nůž malou odchylku, jsem rád. Je na něm vidět, že jde o originál,'' vysvětluje Kudrna.

Celý rozhovor, který moderuje Amar Ibrahim, si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jak se David Kudrna naučil vyrábět nože pouze podle videí?
2. Proč může i nerezová čepel začít rezivět?
3. Jak se vyrábí rukojeť z mamutího zubu?
4. Proč je zavírací nůž výrazně náročnější na výrobu?
5. Jak Kudrna testuje outdoorové nože při výpravách do přírody?

Kvůli dcerám se přestěhoval do válkou zasaženého Dnipra. Přes nabídku na Instagramu se tam dostal do podvodného call centra, jehož skutečnou povahu prý odhalil až po měsíci. Muž vystupující z bezpečnostních důvodů pod pseudonymem Marek Procházka v něm podle svých slov působil rok a tři čtvrtě. Dnes čeká na soud a své zkušenosti předává specialistům českých a slovenských bank, kteří se zabývají odhalováním podvodů. Na platformě FocusOn.cz popsal, jak tato centra fungují i kolik peněz jimi může protékat.

Podle příkazu k zadržení se měl Procházka zapojit do organizované skupiny působící na Ukrajině. Ta vytvářela reklamy a internetové stránky, které se vydávaly za investiční platformy. Její členové měli kontaktovat poškozené a vystupovat jako investiční poradci a analytici. Procházka se však hájí tím, že zpočátku netušil, do jakého prostředí vstoupil. ,,Každá mince má dvě strany. Dostal jsem se k tomu jako slepý k houslím,‘‘ říká.

Do Dnipra odjel, aby byl nablízku svým dvěma dcerám, které tam odvezla jeho bývalá manželka pocházející z Ukrajiny. Právě ona mu později poslala nabídku práce. ,,Moje bývalá žena mi na Instagramu poslala odkaz na nabídku, ve které hledali česky a slovensky hovořící manažery. Slibovali výplatu, možnost povýšení a ubytování zdarma. Inzeráty podvodných call center vypadají jako nabídky jakékoli seriózní práce. Nenapíšou vám, že budete dělat něco nelegálního. Takhle jsem se nechal namotat já,‘‘ popisuje.

V centru působil jako retenční manažer. Jeho úkolem bylo přesvědčovat klienty, kteří již poslali první peníze, k dalším a vyšším vkladům. ,,Retenční manažer se stará o to, aby zákazník vkládal větší částky a aby se z něj postupem času podařilo získat co nejvíce peněz. To byla moje úloha,‘‘ vysvětluje. Tvrdí však, že během prvního měsíce netušil, že se jedná o podvod. Zaměstnanci se tehdy představovali vlastními jmény a řešili pouze nové klienty. ,,Nikdo z nás nevěděl, že se jedná o trestný čin. Nesetkali jsem se s obětí.‘‘

Po měsíci slyšel lidi, kteří přišli o miliony

První vklad klientů se podle Procházky nejčastěji pohyboval kolem 250 eur. Skutečnou povahu práce měl pochopit až po měsíci, kdy přešel na vyšší pozici a setkal se s lidmi, kteří přišli o půl milionu nebo dokonce čtyři miliony korun.

,,Když jsem zjistil, že firma peníze ani výnosy z investování nevyplácí zpět, řekl jsem, že chci skončit. Neměl jsem na to svědomí, protože jsem nikdy nikoho neokrádal ani okrádat nebudu,‘‘ uvádí. Vedení se ho podle jeho slov nejprve snažilo přesvědčit, aby zůstal, poté ale mělo přijít vydírání. ,,Nejprve na mě šli po dobrém. Potom začalo vyhrožování smrtí mně i mé rodině,‘‘ tvrdí.

Důvodem měl být také nedostatek Čechů s obchodními zkušenostmi. Procházka uvedl, že deset let pracoval jako obchodní manažer. Uměl proto komunikovat s klienty a na rozdíl od ukrajinských operátorů mluvil bez cizího přízvuku. Přestože údajně chtěl odejít, v centru zůstal ještě přibližně rok a půl. Nyní čeká na soud.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

• Jak podvodná call centra získávají nové zaměstnance?
• Jak operátoři během několika minut vybudují důvěru svých obětí?
• Jak jsou podvodná call centra organizována a kolik peněz jimi může protékat?
• Proč Procházka neodešel hned poté, co zjistil, že jde o podvod?
• Jaké zkušenosti dnes předává specialistům českých a slovenských bank?

Najít stovky nových zaměstnanců ročně je dnes pro většinu firem téměř nadlidský úkol. Společnost Foxconn však v Pardubicích a Kutné Hoře zaměstnává bezmála pět tisíc lidí a jen během loňského roku obsadila více než tisíc pracovních pozic. Jak se v době rekordně nízké nezaměstnanosti hledají zaměstnanci pro nepřetržité provozy, proč firma stále více spoléhá na zahraniční pracovníky a jakou roli v náboru hrají Filipínci? O tom v podcastu Válka o lidi na platformě FocusOn.cz hovořil HR manažer společnosti Foxconn Michael Vávra.

Foxconn patří mezi největší zaměstnavatele ve svém regionu. V pardubickém a kutnohorském závodě dnes pracuje lehce pod pět tisíc lidí. Podle Michaela Vávry se současný počet zaměstnanců pohybuje na podobné úrovni jako během vrcholu pandemie v roce 2021.

Tehdy firma těžila z vysoké poptávky po síťové elektronice související s masivním rozšířením práce z domova a videokonferencí. Po následném ochlazení však společnost opět začala růst a během jediného roku obsadila více než tisíc pracovních míst. Nábor takového objemu zaměstnanců přitom není v lokalitách typu Kutná Hora vůbec jednoduchý. Firma proto detailně analyzuje místní pracovní trh, demografický vývoj i preference uchazečů.

„Pokud se bavíme o lokálních Češích, tak ti chtějí ideálně pracovat na osmihodinových ranních směnách. To je jednoznačné. Vzhledem k tomu, že většina našeho byznysu funguje spíše na dvanáctihodinových ranních a nočních směnách, zaměřujeme se na jednu cílovou skupinu, a tou jsou cizinci,“ říká Michael Vávra.

Sázka na zahraniční komunity a rostoucí význam Filipín

Zahraniční zaměstnanci dnes tvoří přibližně 30 % pracovní síly společnosti. Firma se dlouhodobě opírala zejména o ukrajinskou a mongolskou komunitu. Situaci však výrazně změnila válka na Ukrajině.

Foxconn sice dokázal zvýšit podíl ukrajinských žen ve výrobě, některé pozice však z legislativních i fyzických důvodů nelze obsadit výhradně ženami. Management proto začal hledat nové zdroje pracovní síly s předstihem. Když firma plánovala budoucí růst a připravovala se na nábor přibližně 500 lidí během několika měsíců pro nový projekt, začala analyzovat možnosti v několika zemích. Ve hře byli například pracovníci ze Srbska, Severní Makedonie, Moldavska nebo Kazachstánu. Nakonec ale zvítězily Filipíny.

Podle Vávry je při vstupu na nový zahraniční trh potřeba postupovat systematicky. „Nemá smysl relokovat lidi, kteří dosahují podobných mezd v domovské zemi jako u nás. Určitě je potřeba udělat průzkum mezd. Stejně důležité je poznat kulturu, ať už jde o náboženství nebo ochotu se relokovat,“ popisuje. Důležitou roli podle něj hraje také výběr správného partnera, který se na daném trhu dlouhodobě pohybuje a dokáže nabídnout relevantní reference od podobných firem.

Agenturní flexibilita versus stabilní kmen

Ačkoli Foxconn spolupracuje s personálními agenturami, jejich podíl se snaží držet relativně nízko. Agenturní zaměstnanci podle Vávry představují především nástroj flexibility, který pomáhá reagovat na výkyvy v objemu zakázek.

Jejich podíl se pohybuje pod deseti procenty. Strategickým cílem firmy je však budovat co největší skupinu kmenových zaměstnanců. Pokud se agenturní pracovník osvědčí, společnost se jej snaží převést do vlastního stavu. U kmenových zaměstnanců totiž může lépe pracovat s rozvojem, vzděláváním i kariérním růstem.

Co se v rozhovoru dozvíte:

1. Jak Foxconn během jednoho roku obsadil více než tisíc pracovních pozic.
2. Proč dnes tvoří zahraniční zaměstnanci přibližně třetinu pracovní síly firmy.
3. Jak společnost vybírala Filipíny jako nový zdroj pracovníků.
4. Proč referral program poráží pracovní portály.
5. Jak pomocí dat obhajovat náborové rozpočty před vedením firmy.

Hybridní dřevostavby, nástup umělé inteligence a rostoucí důraz na kvalitu a spolehlivost. Švýcarské stavebnictví prochází výraznou proměnou, která mění fungování celého odvětví. O aktuálních trendech, výzvách i příležitostech švýcarského trhu hovořil v pořadu Czech Swiss Connect Christoph Arpagaus, majitel společnosti Archsky a bývalý dlouholetý generální ředitel jedné z předních švýcarských architektonických kanceláří.

Christoph Arpagaus strávil v čele významné švýcarské architektonické kanceláře téměř dvacet let jako spolumajitel a výkonný ředitel. Během této doby stál u zrodu stovek realizací, které spoluutvářely podobu moderní architektury v regionu DACH. Jeho bývalá kancelář dokončila rozsáhlé projekty ve Švýcarsku, Německu i Rakousku a celkový počet staveb realizovaných pod jeho vedením přesáhl hranici 400 projektů.

Po dvou dekádách intenzivní práce se však rozhodl pro zásadní profesní změnu. Na začátku letošního roku založil vlastní společnost, v níž se zaměřuje na konzultační služby, projektový management a rozvoj stavebních projektů.

„Měl jsem za firmu velkou odpovědnost po dobu dvaceti let. Dokázali jsme toho opravdu mnoho, ale nakonec jsem si řekl, že nastal správný čas v životě zkusit něco jiného. Nyní se ve své vlastní firmě cítím velmi komfortně,“ ohlíží se za svou kariérou Arpagaus.

Národnostní mozaika na staveništích a kantonální legislativní džungle

Při pohledu na švýcarská staveniště je patrný výrazný rozdíl mezi manuálními profesemi a technickými či inženýrskými pozicemi. Samotnou realizaci staveb dnes z velké části zajišťují zahraniční pracovníci nebo druhá generace přistěhovalců, zejména ze Španělska, Portugalska, Itálie či České republiky. Podle Arpagause tvoří lidé cizího původu přibližně dvě třetiny pracovníků na stavbách.

V architektuře, stavebním inženýrství a projektování je poměr opačný. Přibližně dvě třetiny odborníků tvoří Švýcaři a jednu třetinu zahraniční specialisté. V jeho bývalé kanceláři pracovalo celkem 28 národností z celého světa.

Tato situace souvisí mimo jiné s náročností švýcarského právního a normativního systému. Země má vlastní stavební standardy, předpisy i požární normy, které se v řadě oblastí liší od pravidel platných v Evropské unii. Situaci navíc komplikuje kantonální uspořádání, kdy má každý kanton značnou míru autonomie.

„Velkou výzvou ve Švýcarsku jsou nepochybně naše vlastní zákony, standardy a předpisy o požární ochraně. V nadsázce se dá říct, že v každém kantonu hoří jinak. Pokud poskytujete plánovací a inženýrské služby, musíte tyto normy dokonale znát, abyste neudělali fatální chybu,“ upozorňuje Arpagaus.

Dumpingové ceny jako jízdenka k neúspěchu

Pro české i další zahraniční firmy, které se snaží uspět na švýcarském trhu, má zkušený manažer jednoznačné doporučení: strategie nejnižší ceny nefunguje. Nabídka, která je výrazně levnější než konkurence, často nevyvolává nadšení, ale spíše pochybnosti o kvalitě, spolehlivosti nebo schopnosti dodržet smluvené termíny.

Švýcarský trh je podle něj postaven na komplexním balíčku hodnot, v němž cena hraje důležitou roli, není však jediným rozhodovacím faktorem. Investoři i architekti při výběru partnerů sledují především kvalitu služeb, inovativnost, spolehlivost a schopnost hledat efektivní řešení.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast. Co se v něm ještě dozvíte?

• Jak vypadá práce na švýcarské stavbě z pohledu dělníků?
• Proč část architektů považuje umělou inteligenci za hrozbu?
• Jaké postavení mají ženy ve stavebnictví?
• Co si švýcarský expert myslí o Praze a její architektuře?
• Proč mohou být smíšené pracovní týmy úspěšnější než ryze mužské kolektivy?

První světová válka skončila v roce 1918, poslední českoslovenští legionáři se však z Ruska vrátili až o dva roky později. Petr Tolar z Československé obce legionářské v pořadu Přežít na platformě FocusOn.cz popisuje, jak přibližně 60 tisíc vojáků čelilo občanské válce, sibiřským mrazům i hladu. Jejich ešalony fungovaly jako pohyblivá města a lodě nakonec přepravily asi 70 tisíc lidí, protože s legionáři cestovaly také rodiny, ruští emigranti a sirotci.

Ani konec první světové války pro legionáře neznamenal návrat domů. V Rusku je čekaly boje občanské války a následná ostraha Transsibiřské magistrály. Do 1. září 1918 dokázali ovládnout zhruba osm tisíc kilometrů tratě. 

Proti nim nestáli jen Rusové, ale také čeští a slovenští rudoarmějci. ,,Přežití bych nevztahoval pouze k přírodě, přestože tam panovalo extrémní počasí. Šlo především o džungli vztahů, politiky a konfliktu, tedy o přežití ve víru občanské války, která byla nesmírně spletitá,'' říká Tolar.

Zima jako na Sibiři

Náročnost pobytu na Sibiři nespočívala pouze v obrovské vzdálenosti od domova, ale také v extrémních klimatických podmínkách. V jednom z deníkových zápisů, který v rozhovoru zmínil moderátor, voják například popisoval, že si pral prádlo při teplotě minus 40 stupňů Celsia. Jednotky navíc musely zůstávat v pohybu. ,,Byla to armáda na kolečkách. Mužstvo většinou stále bydlelo ve vagonech,'' popisuje Tolar. 

V obytných těpluškách vojáci spali na pryčnách a neizolované stěny utěsňovali novinami nebo prkny. Po odtání sněhu se vytvářely rozsáhlé mokřady, z nichž se vynořovala mračna komárů přenášejících nemoci. ,,Podmínky se měnily z extrému do extrému. V zimě panovaly obrovské mrazy, v létě zase parno a vlhko a nepřítelem se stávali i komáři, kteří šířili nemoci,'' popisuje Tolar.

Podobně tvrdé podmínky zažívali vojáci rakousko-uherské armády na italské frontě. Bojovalo se ve vysokých polohách Alp, kde bylo nutné vybudovat a držet postavení i během zimy. Dělostřelci navíc podle Tolara někdy záměrně ostřelovali ledovcové vrcholky, aby na protivníka spustili laviny. Ledovce dodnes vydávají ostatky mužů, kteří v horách zemřeli před více než sto lety.

Vařili pivo, tiskli noviny

Legionářské vlaky představovaly rozsáhlé pohyblivé zázemí. Nacházely se v nich dílny na opravu zbraní a výstroje, pekárny i nemocnice. Přepravovaly se v nich také jízdní jednotky, přičemž vojáci někdy sdíleli vagon s koňmi. ,,Pohodlné to nebylo, zvířata však v zimě vytvářela alespoň trochu tepla,'' Součástí ešalonů byly dokonce pojízdné pivovary. 

Ve vlacích fungovala i pojízdná redakce s tiskárnou, která každý den vydávala vlastní legionářské noviny. ,,Když tiskaři neměli stroj pevně ukotvený k podlaze vozu, při jízdě a tisku se jim posouval. Začínal třeba v zadní části vozu a během dlouhé cesty se dostal dopředu,'' popisuje Tolar. Každodenní život zpestřovaly rovněž divadelní a pěvecké soubory, které vojákům pomáhaly udržovat morálku.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

• Jak vznikaly pojízdné pivovary na Transsibiřské magistrále?
• Proč se adresa redakce legionářských novin měnila každý den?
• Co se během dvou plaveb přihodilo legionářům u Singapuru?
• Jak se legionáři ujímali ruských sirotků a kdo je vzdělával?
• Která rčení si Češi přinesli ze zkušenosti první světové války?

Vyměnila jistotu bankovního sektoru za nejistotu podnikání a vydala se až za mongolskými pastevci, aby poznala skutečný původ kašmíru. Zuzana Melicharová v pořadu eMoney na platformě FocusOn.cz otevřeně popisuje krize, které provázely její podnikatelské začátky, i konkrétní ekonomické výsledky. Dnes rozvíjí investiční skupinu Nexus Ventures, AI platformu NAIO pro obchodní týmy a módní značku JUSTLOVE. 

Lidé v korporátním prostředí podle Zuzany Melicharové často narážejí na určité limity a mohou cítit potřebu změny či kariérního posunu. Rozhodnutí opustit stabilní zaměstnání a začít podnikat v ní proto zrálo delší dobu. Definitivním impulzem byl blížící se věkový milník a přehodnocení životních priorit po narození dětí. ,,Myslím si, že korporát podporuje takový průměrný výkon, takže se tam pak cítíte dobře,‘‘ říká Melicharová. Myšlenku na vlastní podnikání přitom podle svých slov nosila v hlavě už dlouhou dobu. ,,Christian Dior měl svou první vlastní přehlídku ve dvaačtyřiceti letech. Mně táhlo na čtyřicítku, tak jsem si řekla: Ale Dior také začal později, tak musím teď. Později už bych to asi nedala,‘‘ dodává.

Významnou roli v jejím rozhodování i pracovním nastavení sehrály také děti. Melicharová otevřeně přiznává, že se jí práci s rodinným životem nikdy nepodařilo dokonale skloubit. Mateřství ji ale přimělo plánovat čas efektivněji a rozdělit si den do jasně vymezených bloků. ,,Zjistila jsem, že například home office a péče o dítě u mě absolutně nefungují,‘‘ vysvětluje. Od vyzvednutí dětí ze školy nebo školky až do chvíle, kdy jdou spát, se proto věnuje rodině a k práci se vrací až později. 

Z kanceláře k mongolským pastevcům

Prvním podnikatelským projektem Zuzany Melicharové se stala její módní značka, která působí na trhu již čtvrtým rokem. Její začátky však výrazně ovlivnila pandemie, která podnikání značně zkomplikovala.

Melicharová zahájila výrobu v Portugalsku a vložila do ní všechny dostupné prostředky. 

Podle předem sestavených finančních plánů očekávala v té době první příjmy. Produkt však stále nebyl k dispozici, a očekávané tržby proto nepřicházely. Situace ji přivedla do vážné osobní i podnikatelské krize. „Připadala jsem si hrozně hloupě a říkala jsem si: Tak asi nejsem podnikatelka. Asi v korporátu, kde se mi nějak dařilo, jsou moje limity. Najednou nemám nic a neuživím se. Seděla jsem v kuchyni a brečela: Ty jo, co já budu dělat?“ vzpomíná Melicharová.

Právě v této době se začala podrobněji zabývat kašmírem. Doma měla kašmírový svetr, který považovala za natolik vzácný, že se ho téměř bála nosit. Při hledání informací zjistila, že velká část surového kašmíru pochází z Mongolska. 

Pokud chtěla celému odvětví skutečně porozumět, musela se vydat přímo ke zdroji. Zamířila proto až na mongolské pastviny, kde navštívila místní pastevce a na vlastní oči poznala podmínky, v nichž kozy žijí. Seznamovala se se získáváním kašmíru i s následným zpracováním vlákna. Chtěla poznat celý příběh materiálu od suroviny až po hotový svetr.

,,Pro mě potkat tu kozu znamenalo opravdu jet k těm pastevcům, podívat se, v jakých podmínkách žije, co s ní dělají, jak ji očešou, jak se z toho stane vlákno a jak potom udělají svetr. Když jsem ji držela, byl to moment, kdy jsem si řekla: Hele, ono to bude dobré, nějak to zvládnu,‘‘ popisuje Zuzana Melicharová.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

• Proč Zuzaně Melicharové nefunguje spojení práce z domova s péčí o děti a jak si rozděluje svůj den?
• Co se odehrálo během krize na začátku podnikání?
• Do jakých oblastí investuje skupina Nexus Ventures a jak funguje její realitní a energetická divize?
• Jak má AI platforma pomáhat obchodníkům zvládat odmítnutí a každodenní administrativu?
• Jak dvouleté studium MBA v Japonsku a další zahraniční zkušenosti ovlivnily globální ambice Zuzany Melicharové?

Filmový pás měří 18 kilometrů, kompletní zásilka váží téměř půl tuny a výroba s přepravou jediné kopie může stát kolem 60 tisíc dolarů. Pražský IMAX na Floře je přitom jedním z pouhých tří kin v kontinentální Evropě, která dokážou tento analogový formát promítat. Promítač IMAXu Tomáš Vyšinský v pořadu Umělecká propaganda na platformě FocusOn přibližuje zákulisí náročné projekce i to, proč za tímto výjimečným filmovým zážitkem cestují do Prahy diváci z celého světa.

Moderní kinematografie prošla v uplynulých dvou desetiletích zásadní proměnou. Většina multiplexů dnes využívá plně automatizovanou digitální správu. Spouštění snímků a tvorbu časových plánů obstarávají manažeři prostřednictvím webových rozhraní.

U velkoformátového analogového filmu je však situace zcela odlišná. V České republice zůstalo pouze několik pracovišť schopných odbavit klasický filmový pás. Sedmdesátimilimetrový IMAX představuje vrchol technologické i obslužné náročnosti. Práce s analogovým formátem IMAX vyžaduje fyzickou manipulaci s materiálem před každým představením. Tomáš Vyšinský se k promítání dostal během studia na SPŠST v Panské ulici. Ve třetím ročníku se přihlásil do promítačského kurzu, v jehož rámci absolvoval povinnou praxi v pražském kině Světozor. Později si tam našel také svou první brigádu v oboru. Za svou kariéru odbavil přes tisíc digitálních titulů, specializace na 70mm analogový formát se však stala jeho profesním vrcholem.

Jak sám zdůrazňuje: ,,V multiplexech je provoz digitálních projektorů často plně automatizovaný. Práce s digitálním projektorem je především prací s médiem a webovým rozhraním, ve kterém plánujete jednotlivá představení. U klasického filmu je obsluha mnohem složitější, protože s filmovým pásem manipulujete před každou projekcí a fyzicky ho promítáte. Práce promítače se skládá z manipulace s filmem, přípravy kopie a samotné projekce,‘‘ vysvětluje Vyšinský.

Šedesát tisíc dolarů za kopii

Ekonomika distribuční kopie ve formátu 70mm IMAX dosahuje čísel, která nemají v běžném filmovém průmyslu obdoby. Náklady na výrobu a přepravu jediné kompletní kopie se odhadují na přibližně 60 000 dolarů, tedy více než 1,3 milionu korun. ,,Přesnou částku neznám, protože jde o smluvní tajemství s distributorem. Na internetových diskusích se ale objevuje částka kolem 60 tisíc amerických dolarů. Je potřeba započítat také transport, nárazuvzdorné a ideálně prachotěsné ocelové krabice i poměrně drahé poštovné. Myslím si, že celý balík vyjde přibližně na 60 tisíc dolarů,‘‘ uvádí Vyšinský.

Film není do kina odeslán jako digitální soubor, ale jako masivní fyzická zásilka ze zámořských laboratoří. Přepravuje se v ocelových, nárazuvzdorných a prachotěsných kufrech uložených na paletách. U tříhodinového snímku, jakým je Nolanova Odyssea nebo předchozí Oppenheimer, dosahuje celková hmotnost zásilky zhruba 480 kilogramů. ,,Film k nám chodí rozdělený zpravidla po hodinových částech ve třech velkých krabicích na paletě. Nákladním výtahem je dopravíme do promítací kabiny, otevřeme bezpečnostní kufry, film vybalíme a přes převíjecí stůl ho navineme na horizontální držák, který slouží k projekci,‘‘ popisuje Vyšinský.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Jaké je historické pozadí vzniku technologie IMAX na konci 60. let a proč původně nebyla vůbec určena pro celovečerní hrané filmy?
2. Jaké fyzikální zkreslení obrazu hrozí divákům v prvních řadách a proč byly tyto přední řady paradoxně nejžádanějšími místy v éře 3D dokumentů?
3. Proč je Praha jedním z mála míst na světě, kde lze film ve formátu IMAX 70mm vidět a jaký byl osud analogové techniky v jiných evropských kinech?
4. Jaká specifika má DJská dráha Tomáše Vyšinského a jak se jeho vášeň pro elektronickou hudbu protíná s precizní prací ve filmové kabině?
5. Jaké jsou rozdíly IMAX 70mm oproti jiným typům filmových pásů a jaké jsou specifika jejich obsluhy?

Zdravý životní styl není jen o potravinách, je také o spánku pohybu a režimu. Nutriční terapeut Pavel Suchánek v pořadu Science Lab na platformě FocusOn.cz vysvětluje, proč může být osobní váha zavádějící, kdy už obvod pasu upozorňuje na nebezpečný nitrobřišní tuk a proč se až 30 procent energie z bílkovin mění na teplo. V rozhovoru také odhaluje, jak mohou přehnaně přísné diety zmařit hubnutí a proč mladí sportovci při nedostatku energie dočasně přestávají růst.

Lidé podle Pavla Suchánka často zužují zdravý životní styl pouze na výběr potravin. Stejně důležité jsou však pravidelný režim, spánek, odpočinek a pohyb. Pokud člověk jí nárazově, ve spěchu a pod tlakem, aktivuje se sympatický nervový systém spojený se stresovou reakcí.

Podle Suchánka proto může být pravidelnost v některých případech důležitější než samotné složení jídelníčku. Cílem nemá být striktní dodržování čtyř či pěti jídel denně, ale nastavení takového počtu porcí, které je člověk schopen sníst v klidu. Ani večeře okolo 21. hodiny nemusí představovat problém, pokud jde spát až kolem 23.30.

„Je to velmi individuální, protože každý člověk je trošičku jiný, ale z mého pohledu je dobré se ráno trochu rozhýbat. Jestli si někdo zacvičí více, nebo méně, je zcela na něm. Předtím si může dát nějakou lehkou svačinku, aby měl energii, například trochu jogurtu s ovocem. Potom je dobré dát si hned po cvičení dávku bílkovin a následně sníst snídani. V klidu se někdy mezi jednou a druhou naobědvat a mezi sedmou a osmou večer se navečeřet. Člověk by neměl být otrokem toho, že musí jíst pětkrát nebo čtyřikrát denně. Mohou mu stačit tři jídla, pokud budou kvalitní, případně čtyři, pokud má pohybovou aktivitu. Pro organismus je opravdu důležité jíst v klidu,‘‘ říká Pavel Suchánek.

Bílkoviny chrání svaly a podporují metabolismus

Bílkoviny nejsou pouze stavební látkou pro svaly. Ovlivňují také metabolismus, mentální výkon a fungování imunitního systému. Přibližně 30 procent energie v nich obsažené se navíc při jejich zpracování přeměňuje na teplo.

„Bílkoviny nejenže stavějí svaly a ovlivňují rychlost metabolismu, ale při jejich konzumaci se 30 procent energie přeměňuje na teplo, takže nás zahřívají. Řídí celý náš organismus a podporují metabolismus, naši mysl i zdraví,” vysvětlujeSuchánek.

Dostatek bílkovin by měl člověk přijímat během celého dne. Snídaně může obsahovat vejce, jogurt, skyr nebo tvaroh, oběd maso či ryby a večeře například čočku, cizrnu nebo zelený hrášek.

Důležité je z čeho energii čerpáme

Bazální metabolismus označuje množství energie, které tělo potřebuje pro zachování základních životních funkcí v klidovém stavu. Dříve se běžně tvrdilo, že energetický příjem nesmí pod tuto hodnotu nikdy klesnout. Podle Suchánka však může být krátkodobé snížení příjmu bezpečné, zejména u lidí s nadváhou nebo obezitou.

„Hodnota bazálního metabolismu odkazuje na to, jak jsem na tom z hlediska svého věku a zdraví, protože se do ní promítá moje tělesná hmotnost, věk, pohlaví, zdravotní stav a samozřejmě také genetika,‘‘ vysvětluje Suchánek.

Podmínkou je vyšší zastoupení bílkovin a pravidelná kontrola tělesného složení. Zatímco běžně tvoří bílkoviny přibližně 20 procent energetického příjmu, při snížení příjmu pod hodnotu bazálního metabolismu by jejich podíl měl vzrůst na 30 až 35 procent.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

1. Proč může být pravidelný režim důležitější než výběr zdravých potravin?
2. Jak dlouho lze přijímat méně energie, než odpovídá bazálnímu metabolismu?
3. Proč internetové kalkulačky nemusejí správně vypočítat bazální metabolismus?
4. Jak poznat, že tělu chybějí důležité živiny?
5. Proč mladí sportovci během intenzivního tréninku někdy přestávají růst?

Energetická efektivita, digitalizace a sběr dat mění podobu českého průmyslu. V nejnovějším díle pořadu Tech Talk na platformě FocusOn.cz přivítal moderátor Jakuba Kleniara, obchodně-technického zástupce společnosti OEM Automatic. V rozhovoru přibližuje fungování mezinárodní skupiny, měření spotřeby ve sklářském průmyslu, technologie pro datová centra i možnosti využití umělé inteligence.

Příběh OEM Automatic se začal psát v roce 1974 ve švédském městečku Tranås, kde dvě rodiny vytvořily obchodní model zaměřený na distribuci a technickou podporu v oblasti automatizace. Skupina OEM International dnes působí v 16 zemích světa. Nejsilnější pozici má ve Skandinávii, postupně však vybudovala pobočky také v České republice, na Slovensku, v Maďarsku, Polsku, Velké Británii nebo Číně.

,,Jsme distributorem jednotlivých výrobců působících v Evropě. Jako OEM Automatic ale nedodáváme pouze samostatný produkt, nýbrž především celé technické řešení. Naši kolegové z technického oddělení jsou schopni společně se zákazníkem najít optimální řešení a dodat mu kompletní technickou podporu i samotný produkt,‘‘ vysvětluje Jakub Kleniar.

Jednotlivé pobočky sdílejí informace o realizovaných projektech a mohou využívat zkušenosti kolegů z jiných zemí. Propojení systémů a skladových zásob zároveň umožňuje české pobočce obrátit se na centrálu ve Švédsku, pokud zákazník potřebuje specifický produkt, který není běžně dostupný na místním trhu.

Pět divizí od rozvaděčů po železnici

Portfolio OEM Automatic je rozděleno do pěti odborných divizí. Zahrnuje komponenty do rozvaděčů, stroje, bezpečnost a lineární techniku, elektroniku, oblast tlaku a průtoku a divizi Railway and Mobile Vehicle.

V železničním sektoru společnost spolupracuje například se Škoda Group. Pro kolejová vozidla dodává certifikované komponenty splňující drážní normy, včetně součástí využívaných ve dveřních systémech. Důležitou oblastí jsou také logistická centra a systémoví integrátoři, kteří vytvářejí kompletní výrobní a manipulační linky. V České republice OEM Automatic podle Kleniara spolupracuje přibližně s deseti integračními firmami.

,,Pro nás jsou důležité všechny obory, které máme v portfoliu. Když si automatizaci představíme komplexně, každá z našich divizí v ní zastupuje určitý segment. V oblasti tlaku a průtoku jsme nejsilnější například v potravinářském a chemickém průmyslu. V divizi Panel se zase výrazně zaměřujeme na monitorování a měření spotřeby energie,‘‘ popisuje Kleniar.

Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

• Jaké ukázkové aplikace mohou zákazníci vidět při návštěvě OEM Automatic?
• Jak společnosti pomáhá sdílení zkušeností mezi pobočkami v 16 zemích světa?
• Proč Jakub Kleniar upřednostňuje osobní jednání před komunikací přes Teams?
• Jakým způsobem využívá při každodenní práci model Gemini od společnosti Google?
• Proč podle Kleniara zůstane lidská kontrola důležitá i při dalším rozvoji automatizace a umělé inteligence?

Po ulicích Greenwich Village chodil v županu a pantoflích, mumlal si pro sebe a před agenty FBI předstíral těžce duševně nemocného člověka. Ve skutečnosti Vincent „The Chin“ Gigante patřil k nejmocnějším mafiánským bossům New Yorku a z ústraní řídil zločinecké impérium vydělávající stovky milionů dolarů. Jeho téměř třicet let trvající podvod, cestu na vrchol rodiny Genovese i osudovou chybu, která vedla k jeho pádu, rozkrývá odborník na historii americké mafie Jan Nápravník v pátém díle pořadu Wiseguy na platformě FocusOn.cz.

 Jeho rodiče patřili k první generaci přistěhovalců z Neapole. Otec podle Nápravníka pracoval jako hodinář a matka jako pradlena. Přestože v New Yorku žila přibližně šedesát let, nikdy se nenaučila anglicky. Protože tehdy v Greenwich Village žilo více chlapců jménem Vincent či Vincenzo, volala na svého syna neapolskou zdrobnělinou „Chinzeeno“. Z ní později vznikla jeho proslulá přezdívka „Chin“.

 Gigante ve škole dlouho nevydržel a už v pubertě vzdělávání ukončil. Od mládí se také dostával do problémů kvůli krádežím a zapojení do nelegálního hazardu. Podle Nápravníka měl za sebou několik obvinění i nocí strávených na policejní stanici. Do světa organizovaného zločinu však naplno vstoupil až později..

 ,,Ve 40. letech se začal aktivně věnovat boxu. Odboxoval 25 zápasů v polotěžké váze, z nichž 21 vyhrál a pouze čtyři prohrál. Několikrát boxoval také v tehdejší Madison Square Garden a několik zápasů tam vyhrál. Jeho manažerem byl Tommy Eboli, jeden z nejobávanějších mužů v rodině Genovese, ten ho přivedl k mafii‘‘ popisuje Jan Nápravník.

 Po skončení boxerské kariéry začal Gigante pracovat nejprve pro zmíněného Eboliho a později pro samotného Vita Genoveseho. ,,Genovesemu dělal řidiče. Protože byl boxer, využívali ho také k vymáhání dluhů nebo k ochraně nelegálních heren. Na to byl Vincent díky boxu a své postavě opravdu jako dělaný,‘‘ dodává Nápravník.

 Kulka Costella nezabila, Gigantemu však otevřela cestu k moci

V květnu 1957 dostal Gigante zásadní úkol: zastřelit tehdejšího bosse rodiny Luciano (posléze Genovese) Franka Costella, který soupeřil o moc s Vitem Genovesem. Když jednoho dne Costello vcházel do hotelu na Manhattanu, Gigante na něj ve foyer zavolal a vystřelil. Costello se však otočil a kulka ho pouze lehce zasáhla do ucha. Na úniku si Giganteho všiml jeden z pracovníků hotelu, což ho dostalo později před soud.

 Přestože se schovával, tak o rok později stanul Gigante před soudem kvůli pokusu o vraždu. Costello však dodržel pravidlo omerty a odmítl svého útočníka identifikovat. Gigante byl proto osvobozen.

 ,,Když Frank Costello odcházel od výpovědi, Giganteho slyšeli, jak mu řekl pouze: ‚Díky, Franku.‘ Bylo to skutečné divadlo,‘‘ popisuje Jan Nápravník. Costello poté ustoupil z čela rodiny a svou pozici přenechal Vitu Genovesemu. Gigante se během 60. let stal kapitánem skupiny působící v Greenwich Village, kterou předtím řídil právě don Vito.

 Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:

 1. Proč se Vincentu Gigantemu podařilo vyhrát 21 z celkem 25 boxerských zápasů a jak mu zkušenosti z ringu pomohly při vstupu do organizovaného zločinu?
2. Jak vznikla Giganteho přezdívka „The Chin“ a proč ve skutečnosti nesouvisela s jeho boxerskou kariérou?
3. Jak fungoval systém nastrčeného šéfa a proč Anthony „Fat Tony“ Salerno přijal stoletý trest, aniž by Giganteho prozradil?
4. Jaké signály používali členové rodiny Genovese místo vyslovení Giganteho jména a co jim hrozilo za porušení tohoto zákazu?
5. Proč Jan Nápravník považuje Vincenta Giganteho za jednoho z nejchytřejších mafiánů historie a komu se bude věnovat příští díl pořadu Wiseguy?